Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений
Шрифт:
Как и в других секторах индустрии развлечений, руководители оперных театров, действующих с большим размахом, лучше всего подготовлены к победе в борьбе за новые технологии, гениальных исполнителей, а в конечном итоге – за публику. Дэвид Гокли, генеральный директор Оперы Сан-Франциско, назвал новаторскую инициативу Метрополитен-оперы «сенсацией» {236} . Он пытается подражать этой стратегии, правда, пока с не очень большим успехом. Другие лидирующие оперные театры мира готовятся штурмом брать цифровые каналы дистрибуции и начать распространять оперы по новому принципу. Вашингтонская национальная опера провела прямые трансляции своих постановок в школах и университетах; Ковент-Гарден транслирует оперные и балетные спектакли в Европе и за ее пределами, а Ла Скала провела одновременную мировую трансляцию открытия сезона. Между тем Метрополитен-опера усиливает свои позиции: в сезоне 2010/2011 года театр собрал рекордные 182 миллиона долларов частных пожертвований, а огромный текущий бюджет в 325 миллионов долларов свидетельствует о победных битвах за лучший репертуар и величайших звезд {237} .
236
Anne Midgette. Met Opera to Expand in Theaters Across Globe // New York Times, August 9, 2007.
237
Daniel J. Wakin., Kevin Flynn. A Metropolitan Opera High Note, as Donations Hit $182 Million // New York Times, October 10, 2011.
Принимая во внимание все сказанное выше, постараемся сделать соответствующие выводы. На первый взгляд может показаться, что прогресс в цифровых технологиях оказывает «демократизирующее» влияние, но как правило, последствия прямо противоположны: новые технологии способствуют концентрации рынка и динамике принципа «победитель получает все». Облегчая и удешевляя тиражирование, дистрибуцию и потребление медиаконтента, они предоставляют людям по всему миру все больший доступ к самым востребованным телепередачам, фильмам, книгам и оперным спектаклям. На этом быстро развивающемся рынке хиты и суперзвезды приобретают все большую актуальность и ценность, а стратегии блокбастеров достигают все большего успеха.
6. Угрожают ли цифровые технологии господству производителей?
«Мне нравятся люди в нашей компании звукозаписи, но уже близки времена, когда волей-неволей, но спросишь себя: а зачем они вообще нужны, эти лейблы?» – так сказал журналу Time вокалист и гитарист британской группы Radiohead Том Йорк {238} . Это было в 2007 году, незадолго до того как группа произвела сенсацию в мире шоу-бизнеса, объявив о весьма необычном плане выпустить новый альбом In Rainbows («В радугах») собственными силами – без помощи студии звукозаписи и участия розничной торговли. Музыканты собирались выложить альбом только на своем сайте и позволить каждому поклоннику самому решать, сколько он готов заплатить за скачивание.
238
См.: Josh Tyrangiel. Rebels Without a Contract // Time, March 19, 2007. // Раздел главы основан на исследованиях: Anita Elberse, Jason Bergsman. Radiohead: Music at Your Own Price (A) // Harvard Business School, case 508–110; Anita Elberse, Jason Bergsman. Radiohead: Music at Your Own Price (B) // Harvard Business School, supplement 508–111.
Группа была создана в Британии в 1985 году пятью друзьями, учившимися вместе в элитарной закрытой частной школе для мальчиков. Radiohead быстро вошла в число самых популярных групп конца прошлого и начала нашего столетия, а ее композиции, отличающиеся собственным, слегка задумчивым, стилем исполнения, играют значимую роль в современной рок-музыке. Уже первая песня Creep («Слизняк»), после того как вошла в дебютный альбом Pablo Honey («Пабло, дорогой»), наделала в апреле 1993 года много шуму на американском музыкальном рынке. Radiohead выпустила за 1995–2003 годы еще пять альбомов; самые высокие признание и продажи были у альбома OK Computer – за него группа получила первую «Грэмми» в категории «Лучший альтернативный альбом». Продажи шести альбомов к 2007 году превысили восемь миллионов копий только в США, и у Radiohead появилось огромное количество поклонников. Как писал один репортер New York Times: «Их слишком много, поэтому альбомы группы просто взлетают на первые места, и они достаточно преданны, поэтому наводняют интернет фанатскими сайтами, блогами, обсуждениями и бутлегами их песен» {239} .
239
См.: Jon Pareles. With Radiohead, and Alone, a Sweet Malaise // New York Times, July 2, 2006. Данные по музыкальным записям получены мною от Nielsen SoundScan и взяты из журнала Billboard.
С выпуском в 2003 году шестого альбома Hail to the Thief («Да здравствует вор») группа закончила свои договорные отношения со звукозаписывающей компанией EMI, под чьим лейблом давно работала, и решила больше не продлевать контракт. К началу 2005 года Radiohead начала записывать альбом In Rainbows, не планируя подписывать новый договор ни с каким лейблом. Самостоятельная запись заняла два года; при этом музыканты учитывали отзывы своих поклонников, ездивших за группой во время турне 2006 года. Многие песни из будущего альбома отрабатывались на тех концертах, а их живые версии были размещены в интернете теми же поклонниками, записывавшими все за любимой группой. «Мы только впервые исполнили All I Need [ «Все, что мне нужно»], и бац! – она уже на YouTube. По-моему, это прекрасно», – сказал Йорк об одной из песен {240} .
240
Jon Pareles. Pay What You Want for This Article // New York Times, December 9, 2007.
К тому времени, как Radiohead готовилась к выпуску нового альбома, музыкальный бизнес сильно изменился и мало чем напоминал тот, во времена которого группа начинала свой путь к вершине. На традиционные музыкальные магазины приходилось немногим более 30 % общих продаж альбомов (самый
241
См.: Recorded Music: Digital Falls Short // e-Marketer, November 2007. См. также: Anita Elberse, Jason Bergsman. Radiohead: Music at Your Own Price (A) // Harvard Business School, case 508–110.
242
См. сообщение Международной федерации производителей фонограмм и видеограмм: IFPI Digital Music Report 2008 // IFPI, January 24, 2008.
И при таком непростом состоянии рынка Radiohead планировала беспрецедентный для группы ее уровня выпуск альбома: музыканты собирались не только разместить его в полном виде на своем сайте, но и разрешить потребителям самим установливать цену за скачивание. Когда посетители сайта нажимали на вопросительный знак рядом с пустым окошком для цены, появлялось сообщение: «Это решать вам», а следующее всплывающее окно подтверждало: «Правда, решать вам». За любую загрузку взималась лишь плата за обслуживание в размере 0,45 фунтов (около 90 центов). Radiohead сохраняла все права на альбом и выработала соглашение со своим давним музыкальным издателем Warner/Chappell, чтобы обеспечить надлежащую оплату роялти за публикацию произведений {243} .
243
Lars Brandle. Radiohead in Direct-Licensing Deal for New CD // Billboard, October 9, 2007.
План этого выпуска был разработан участниками группы и ее управляющими Крисом Хаффордом и Брайсом Эджем из британской компании Courtyard Management и значительно отличался от стандарта музыкального делового мира с его твердо установленными ценами. Некоторые обозреватели и профессиональные деятели не приняли такого хода Radiohead, окрестив его очередным гвоздем в крышку гроба уже умирающей музыкальной индустрии. Но Йорк оставался крепок духом. Назвав традиционные стратегии «загнивающей бизнес-моделью» {244} , он заявил: «Можно сказать, что мы заработали право поступать как нам угодно» {245} .
244
Josh Tryrangiel. Rebels Without a Contract // Time, March 19, 2007.
245
Gerald Marzorati. The Post-Rock Band // New York Times, October 1, 2000.
Может быть, вокалист Radiohead и прав, что группа завоевала право поступать как ей хочется; но разумно ли самостоятельно выпускать альбом таким способом – тема весьма спорная. И даже сейчас, через пять с лишним лет после выхода In Rainbows, профессионалы задаются вопросом, служат ли действия Radiohead предзнаменованием будущего музыкального бизнеса или это останется разовой сумасбродной выходкой суперзвезд. На сегодня мы знаем одно: альбому In Rainbows был оказан очень теплый прием – из чего надо извлечь определенные уроки.
С момента как Radiohead объявила о своих планах, обозреватели только и писали о трюке «назови свою цену». Он вполне соответствовал эксцентричному стилю группы, которая уже успела завоевать репутацию экспериментаторов с нестандартным подходом к выпуску альбомов. Например, песня Paranoid Android из альбома OK Computer, выпущенная потом отдельным синглом, разбита на четыре разные по темпу части, не связанные друг с другом общим рефреном, и длится шесть с половиной минут – намного дольше, чем обычная композиция, подходящая для радио. Звукозаписывающая компания также разослала представителям массмедиа тысячу портативных аудиоплейеров торговой марки Walkman с вложенной в них кассетой с альбомом {246} . Нетривиальный подход группа применила и для продвижения четвертого альбома Kid A («Парень А»): не было выпущено ни одного сингла, ни одного видеоклипа, и музыканты не поехали в турне по США. Вместо этого Radiohead подготовила для демонстрации на MTV и в интернете коллекцию коротких видеороликов (от десяти до сорока секунд), где все было перемешано: нарезки из собственных композиций, мультипликационные кадры, изображения природы и самих музыкантов {247} . Тони Уодсворт, в те годы CEO и президент EMI, отметил, что Radiohead «хотела искать новаторские подходы к тому, чтобы их диски попадали как можно к большему количеству слушателей» {248} .
246
Paul Sexton. Capitol, Parlophone Are Confident in Radiohead // Billboard, May 10, 1997.
247
Paul Sexton. Radiohead Won’t Play by Rules // Billboard, September 16, 2000; Charles Goldsmith. Radiohead’s New Marketing: Videos – and Singles to Disappear Completely // Wall Street Journal, September 18, 2000.
248
Gerald Marzorati. The Post-Rock Band // New York Times, October 1, 2000.