Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений
Шрифт:
Отсутствие убедительных доказательств на самом деле не удивляет так сильно, как могло бы показаться на первый взгляд, – в конце концов, не всякий незаконно загруженный файл означает потерю продажи. Не каждый зритель нелегальной копии «Ленивого воскресенья» или другого эпизода «Субботним вечером в прямом эфире» смотрел бы их по телевизору или позже купил бы DVD-диски с этой передачей. Некоторые пираты в принципе не собираются раскошеливаться, никто из них и не подумает платить за легальную версию развлекательного продукта. Но есть особая категория активных пиратов, которые регулярно используют незаконные загрузки, чтобы принять для себя решение, приобретать или нет законное право на просмотр той или иной передачи или фильма. Вполне допускаю, что волноваться о размерах пиратского рынка – занятие, мягко говоря, непродуктивное. Пусть о нарушении авторских прав беспокоятся такие отраслевые организации, как RIAA (Американская ассоциация звукозаписывающих компаний), представляющая интересы звукозаписывающей индустрии, и MPAA (Американская ассоциация кинокомпаний), отстаивающая бизнес-интересы крупнейших кинопроизводителей, – это их любимое развлечение. Но и полностью отрицать, что пиратство может иметь негативные
Во-вторых, переход на цифровой формат меняет в корне представление потребителей о том, какая цена «справедлива», и уменьшает желание многих людей платить за оригинальную продукцию – что несомненно наносит вред доходам компаний, работающих в индустрии развлечений. Кстати, это явление можно рассматривать как косвенное последствие пиратства. Потребители знают, как легко найти в Google любые нелегальные копии книг, музыкальных произведений, фильмов, сериалов и видеоигр, и кто-то из них сочтет, что при таких условиях платить полную цену за медиапродукт просто несправедливо, несовременно, да и неразумно. В этом повинно не только пиратство, поскольку такой же результат могут иметь и вполне законные бизнес-модели новой эпохи. С помощью цифровых каналов дистрибуции потребителям доступно больше контента, чем когда-либо ранее, причем зачастую – по более низким ценам. YouTube представляет собой на самом деле бесплатный музыкальный автомат с огромным репертуаром, а Spotify, Pandora и Netflix дают любителям музыки, кино и телевидения доступ к гигантским библиотекам за вполне умеренную абонентскую плату. Понятно, что такие интернет-услуги убивают у потребителя всякое желание платить дороже только за то, чтобы стать полноценным владельцем любимого произведения.
Алан Хорн говорил о том, что в киноиндустрии «новые технологии уменьшают размер общего “пирога” – по крайней мере на ближайшее будущее». Приведу только один пример: новые возможности просмотра и проката фильмов на основе потокового видео, скорее всего, окончательно вытеснят более прибыльные продажи DVD-дисков. По причине того что большинство потребителей мало разбираются в специфической структуре затрат на цифровые товары, очень трудно влиять на их представление о справедливых ценах. По своему опыту я знаю, насколько часто люди преувеличивают стоимость производства, упаковки и перевозки таких продуктов, как книги в переплете или CD– и DVD-диски; в результате многие ожидают, что цена этой же продукции в цифровом формате (когда убирается солидная часть затрат) будет ниже той, которую предлагают традиционные медиакомпании.
С одной стороны, незаконные загрузки, с другой – факторы, уменьшающие желание потребителей платить за оригинальный или даже легальный контент. Непростое сочетание этих факторов означает, что производители и продюсеры, решившиеся на коммерческую вылазку в интернет, могут столкнуться с неблагоприятной конъюнктурой. Посмотрим на ситуацию с точки зрения бесплатных вещательных телеканалов ABC, CBS, FOX и NBC. Все они получают контент от телевизионных производственных подразделений своих материнских компаний, от конкурирующих медиаконгломератов или независимых студий, и приносят доходы себе и им, продавая рекламное время в этих передачах {211} . Для телесетей и телеканалов жизненно важна «стоимость тысячи контактов» – рекламный тариф, определяющий, во сколько обойдется рекламодателям контакт с тысячей зрителей {212} . Когда в 2009 году команда Кайлара пересматривала бизнес-модель Hulu, то стоимость тридцатисекундных рекламных роликов в прайм-тайм в крупных вещательных сетях составляла примерно от двадцати до сорока долларов. Такого рекламного времени в каждый час телеэфира было как минимум шестнадцать минут, то есть сети получали около одной тысячи долларов в расчете на тысячу зрителей в час.
211
Телеканалы могут зарабатывать деньги тремя основными способами: путем продажи рекламы на собственных станциях, путем продажи национальных рекламных роликов, размещенных на ретранслирующих станциях (третьи лица), и в некоторых случаях – благодаря лицензионным платежам, которые платят кабельные операторы или ретранслирующие станции.
212
В последние годы границы между вещательными и кабельными сетями стали размытыми. Крупные вещательные сети сейчас также получают ежемесячную плату от кабельных операторов, хотя платеж не такой высокий, как, например, у спортивного канала ESPN.
У Hulu расценки на тысячу рекламных контактов были намного выше с самого начала, иногда более чем вдвое превосходя текущую стоимость на вещательном телевидении {213} . Причина в том, что Hulu «воспользовался уникальными свойствами онлайновой медиасреды, которая способствуют более целенаправленному, интерактивному и эффективному воздействию рекламы», – заявил Жан-Поль Колако, первый вице-президент по рекламе. Hulu дал рекламодателям новые рекламные форматы и возможность прямого и целенаправленного обращения к потребителям. При этом количество рекламы у сервиса было не очень большим, поскольку применялся подход, провозглашенный Кайларом: «Меньше – значит больше»; в 2009 году Hulu разместил лишь четверть объема рекламы, характерного для телеканала. В результате, несмотря на более высокие расценки, доходы от рекламы в расчете на тысячу зрителей за час показа у Hulu были ниже, чем на вещательном телевидении.
213
Средняя стоимость тысячи рекламных контактов в 2009 г. для Hulu, по разным данным, варьировалась в пределах 40–50 долл.
Впрочем, нужно признать, что картина немного сложнее, чем могут передать ориентировочные подсчеты. В процессе получения рекламных доходов участвуют несколько сторон: телесети делятся частью денег с помогающими им вещательными станциями,
214
Владельцы контента получают до 70 % рекламных доходов, которые приносит Hulu, а партнеры по дистрибуции – до 10 % рекламных доходов. Это значит, что средней стоимости тысячи рекламных контактов, возможно, необходимо быть выше, чтобы создать паритет.
Рекламная модель Hulu еще менее прибыльна в сравнении с кабельными телеканалами, например Disney Channel, Bravo (принадлежит NBC Universal) и FX (принадлежит News Corp). Кайлар объяснил: «В среднем около половины [их] доходов поступает от рекламы, а другая половина – платежи операторов кабельного телевидения», например Comcast и Cablevision. Даже если стоимость тысячи контактов в прайм-тайм для оригинального художественного содержания на кабельных каналах ниже, чем на вещательном телевидении, с учетом того, что такая большая часть доходов приходится на лицензионные платежи, час эфира на кабельном телевидении приносит значительно больше дохода в расчете на тысячу рекламных контактов {215} . Чем популярнее кабельная сеть, тем выше доход от лицензионных платежей. «Решая, показывать ли свои передачи в интернете, кабельные сети принимают во внимание платеж в расчете на абонента, который они получают от кабельных операторов», – отметил Энди Форсселл, который сначала был в Hulu старшим вице-президентом по приобретению и дистрибуции контента, а затем, когда Кайлар ушел в 2013 году, временно исполнял обязанности СЕО.
215
По доступным данным, к 2009 г. эти расценки составляли 15–25 долл., что примерно означает намного больше чем 1200 долл. в расчете на тысячу зрителей в час.
Если экономические особенности рынка выглядят так неблагоприятно, зачем основатели Hulu вообще решили запустить этот сервис? Ради борьбы с нарушителями авторских прав, поскольку намного хуже дать клиенту уйти к пиратам, не получив с него вообще никакого дохода. Замысел основателей Hulu был именно в том, чтобы предотвратить подобный сценарий. И подход Кайлара «меньше – значит больше» нужно рассматривать именно в таком свете: минимальное количество рекламы помогает Hulu эффективно конкурировать с аналогичными интернет-компаниями и пиратским контентом. Hulu сосредоточен, по словам Колако, на создании убедительного предложения для пользователей: «Мы хотим справедливого баланса между количеством просмотренной рекламы и потребляемого премиум-контента».
В то же время, несмотря на всю популярность и успешность Hulu, руководители телесетей продолжают опасаться всего связанного с освоением мира интернет-видео – и их трудно упрекать за это. Пока аудитория традиционного телевидения прибыльнее, чем аудитория Hulu, и пока люди смотрят телевизор намного больше, чем те же самые передачи в интернете, руководители телесетей и кабельных каналов, бесспорно, будут сомневаться, стоит ли поощрять просмотр онлайновой видеопродукции. Вряд ли они начнут склонять зрителей смотреть их любимый комедийный сериала не на NBC, а на Hulu. Практически так же рассуждают влиятельные кабельные операторы, контролирующие приблизительно 70 % рынка платного телевидения в США {216} . Их осторожная позиция может казаться близорукой и противоречащей духу нового мира – именно такие обвинения часто слышат в свой адрес телевизионные руководители, – но на самом деле она элементарно продиктована экономическими реалиями. Поэтому неудивительно, что Джефф Гаспин (на то время президент NBC Universal Television и ответственный за кабельные каналы NBC Universal) стремился найти модель, которая «предоставляла бы людям наш контент в удобное для них время, но при этом сохраняла двойной поток дохода и отношения с нашими дистрибьюторами» {217} .
216
Остающиеся 30 % приходятся на компании спутникового телевидения, см.: Broadcasting, Cable & Satellite Industry Survey // Standard & Poor’s, July 30, 2009.
217
Some Online Shows Could Go Subscription-Only // New York Times, March 29, 2009.
Телевизионные продюсеры стоят перед дилеммой, ставшей классической для мира развлечений: нужно ли солидной компании стремиться занять сильную конкурентную позицию на новом канале и при этом рисковать своими доходами на устоявшемся традиционном канале? Телевизионные управляющие и продюсеры далеко не первые в индустрии развлечений, кому пришлось ломать голову над этим вопросом. В музыкальной отрасли лейблы-мейджоры сначала не спешили осваивать онлайновые каналы, а когда рост пиратства начал беспокоить их слишком сильно, они все бросились защищать традиционные пути распространения своей продукции. Когда Amazon стала первопроходцем в продаже книг через сеть, а позже занялась и дистрибуцией цифрового формата, издательствам пришлось находить нужный баланс между использованием этих новых каналов и работой с существующими традиционными партнерами, такими как Barnes & Noble.