Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений

Элберс Анита

«Мы в равной степени и спортивная компания и медиакомпания», – объяснил мне Ролапп. Он получил образование в Гарварде и работал в НФЛ с 2003 года, а подразделением цифровых медиа лиги руководил с 2005 года. «Мы сосредоточили внимание на том, чтобы извлекать максимальную прибыль из футбола, а продажа прав на контент для медиа – решающий источник доходов», – продолжил Ролапп. Он был прав: доходы НФЛ в 2009 году составили 8 миллиардов долларов, причем около половины из них поступило от продажи прав медиакомпаниям (в основном от контрактов с телесетями), а четверть – от продажи билетов. Кабельный канал ESPN ежегодно выплачивал лиге более одного миллиарда долларов, вещательные компании CBS, FOX и NBC – по 600–700 миллионов долларов, а DirecTV (провайдер спутникового ТВ) – еще 700 миллионов долларов {273} . Партнеры-вещатели также играли ключевую роль в построении бренда лиги. «У НФЛ небольшой маркетинговый бюджет, – заявил вице-президент лиги по работе с болельщиками

и маркетингу. – Мы покупаем очень мало рекламы. Но получаем рекламу стоимостью более 200 миллионов долларов от своих вещательных партнеров в рамках заключенных с ними контрактов – в виде рекламы, которую можем показывать во время матчей».

273

Sports Business Resource Guide & Fact Book: Digital Media Rights // Sports Business Journal, 2010.

В области дистрибуции контента для мобильных телефонов – а точнее, смартфонов – НФЛ с 2005 года сотрудничала со Sprint. Этот провайдер платил лиге по 100 миллионов долларов в год за статус ее эксклюзивного мобильного партнера; примерно половина этой суммы была предназначена для связанной с НФЛ рекламы и продвижения. Но срок действия этого сотрудничества заканчивался в августе 2010 года, и НФЛ начала переговоры с другими компаниями. Определить правильный подход было нелегко. Ролапп заявил: «Мы хотим быть там, где болельщики, и иметь партнера, который может обеспечить им самое качественное восприятие нашего контента. Но в то же время мы не хотим забывать о тех платежах, которые можем получать в мобильной сфере с ее жесткой конкуренцией».

Команда Ролаппа определила три стратегических варианта. Во-первых, НФЛ могла стремиться к эксклюзивному партнерству с одним мобильным оператором, во многом как это было со Sprint. «Может, это будут последние для нас переговоры по эксклюзивной сделке в этом секторе», – сказал Ролапп, подчеркнув, что отрасль мобильной связи быстро менялась. «Энтузиазм наших фанатов потрясает, а это позволяет нам проявлять больше избирательности», – добавил Ганс Шрёдер, вице-президент по цифровым медиа. Во-вторых, лига могла стремиться к ряду неисключительных сделок на права с мобильными операторами – такими как AT&T, Sprint и Verizon, – предоставляя каждому право передавать на мобильные телефоны контент НФЛ, но ни у одного оператора не было бы эксклюзивного права на это. «Эксклюзивная сделка может серьезно ограничить количество охваченных болельщиков, так как даже крупнейший оператор обеспечивает охват только в 20–25 % общей аудитории», – отметил Шрёдер, комментируя конъюнктуру рынка в конце 2009 года. «Неэксклюзивные сделки могли бы помочь НФЛ охватить более широкую аудиторию через мобильные устройства, во многом так, как у нас происходит на телевидении при нынешней структуре сделок». В-третьих, была работа с нынешними или новыми партнерами-вещателями в рамках совместной сделки по ТВ и мобильной связи. НФЛ уже исключила права на дистрибуцию мобильного контента в предыдущем раунде переговоров с вещателями, так что лига могла снова обратиться к сетям и предложить права на показ видео целых матчей в прямом эфире или самых ярких моментов по мере их появления, а также права на живое видео с каналов NFL Network и NFL RedZone. Ролапп знал, что вещатели, которых он называл «стратегическими партнерами», посчитают права на мобильный контент очень ценными. Например, у ESPN был собственный продукт для мобильных телефонов – ESPN Mobile, и сети очень хотелось бы включить туда контент НФЛ.

Резко повысив планку и подчеркивая, как НФЛ стремится расширять свой бизнес, комиссар НФЛ Роджер Гуделл недавно поставил цель в 25 миллиардов долларов доходов к 2027 году. Ролапп должен был разработать стратегию для мобильной сферы и сделать все возможное, чтобы помочь лиге достичь этой высоты.

Известно, что НФЛ, мягко говоря, не склонна упускать свою выгоду, ведя переговоры о деловых сделках. Самая богатая спортивная лига страны стала лидером потому, что продуманно добивалась лучших условий при продаже прав на свой контент медиакомпаниям. И подход НФЛ к правам на мобильный контент – не исключение: ориентируясь на смелые цели Гуделла, Ролапп в итоге решил сотрудничать только с одним мобильным оператором, и результатом стала сделка, которую специалисты в спортивной индустрии считают знаковой. Когда о ней было объявлено в марте 2010 года, спортивный мир узнал, что Verizon выплатит НФЛ 720 миллионов долларов за четыре года – самое дорогостоящее соглашение для лиги за всю ее историю {274} (оно было перезаключено в 2013 году, а сумма составила один миллиард долларов – повышение почти на 40 %). Некоторые были удивлены таким результатом и задавались вопросом: зачем НФЛ выбрала эксклюзивное сотрудничество и как это соответствовало общей стратегии дистрибуции лиги? Для ответа на эти вопросы нужно рассмотреть, почему НФЛ стала настолько влиятельной и как она использует прогресс в цифровых технологиях с выгодой для себя.

274

John Ourand, Terry Lefton. Verizon-NFL Deal: Convergence Is Here // Sports Business Journal, March 15, 2010.

Производители контента часто стоят перед сложными

компромиссами. Им, как и Ролаппу, приходится решать, с кем из дистрибьюторов сотрудничать. Эти компромиссы можно описать с помощью того, что я называю «тремя “С”» сделок по продаже прав на контент в средствах массовой информации: compensation (вознаграждение), coverage (охват) и cooperation (совместные усилия). Компании могут максимизировать вознаграждение, настаивая на сделке, по которой будут получать самые высокие платежи; максимизировать охват, выбрав ряд партнеров, которые совместно обеспечивают самый широкий охват аудитории; или обеспечить максимум совместных усилий, избегая действий, которые расстраивают партнеров, – как говорят маркетологи, избегая «конфликта внутри канала». Но производителям контента редко удается добиться всех трех элементов одновременно. Чаще всего у них получается максимизировать только одно «С»: сосредоточение внимания на одном неизбежно происходит в ущерб двум другим.

Ролапп оказался именно в таком положении, когда делал выбор между потенциальными партнерами из числа мобильных операторов. Третий вариант – сотрудничество с одной телесетью (или с несколькими) – помог бы укрепить отношения между НФЛ и ее существующими медиапартнерами, тем самым максимизируя совместные усилия. Так как права на телетрансляции оказывают решающее влияние на финансовые результаты НФЛ (Ролапп не зря назвал телесети «стратегическими партнерами»), а право на мобильный контент до сих пор равняется лишь малой части ценности прав на телетрансляции, продажа прав на мобильный контент телевизионному партнеру (например, ESPN) стала бы путем наименьшего сопротивления.

Выбор второго варианта – серии неэксклюзивных сделок с несколькими мобильными операторами – помог бы НФЛ достичь больше болельщиков, то есть максимизировать охват. Это стало бы значительным преимуществом, поскольку тогда, как указал Шрёдер, ни один оператор не мог обеспечить охват более чем четверти общей потенциальной аудитории. Финансовые возможности тоже были бы привлекательными – если бы НФЛ рассудительно подошла к переговорам с рядом партнеров, то могла бы обеспечить себе очень высокие совокупные платежи за права.

Но в итоге Ролапп и НФЛ отвергли третий и второй варианты, потому что самые высокие потенциальные выгоды были у первого (эксклюзивная сделка с одним оператором). Его выбор максимизировал вознаграждение, о чем говорит крупная сумма, которую оператор Verizon заплатил за право передавать контент НФЛ на смартфоны. Такая прибыльная для лиги сделка объясняется сильной конкуренцией на рынке мобильной связи, где затормозился рост, а каждый из конкурирующих операторов, похоже, занял по отношению к заключению сделок позицию «сейчас или никогда», чтобы выжить. И это следует из того неоспоримого факта, что лишь эксклюзивная сделка позволит Verizon извлечь полную выгоду из сотрудничества с брендом НФЛ в виде спонсорства: как единственный владелец прав, оператор может заявлять о своем статусе «официального мобильного партнера НФЛ», и за это он с радостью приплачивает. Влиятельный отраслевой журнал Sports Business Journal удачно описал этот контракт как «крупнейшую сделку, сочетающую спонсорство и медиа, в истории американских спортивных лиг» {275} .

275

John Ourand, Terry Lefton. Verizon-NFL Deal: Convergence Is Here // Sports Business Journal, March 15, 2010.

В некоторых отношениях стратегии НФЛ и MLB и BAM диаметрально противоположны. Например, НФЛ делает упор на сотрудничество в области прав на контент с медиакомпаниями, а ВАМ больше внимания уделяет своим предложениям платного контента потребителям. НФЛ интегрировала свою деятельность в цифровой сфере и в традиционных медиа (Ролапп и его группа работают в центральном офисе лиги в Нью-Йорке), тогда как MLB сделала ВАМ относительно автономным подразделением. НФЛ применяет менее инициативный и более продуманный подход к разработке цифровых медиа; как выразился Ролапп, «нам не нужно быть первыми, нам нужно качество; и нас устраивает, что мы – не самая активная из спортивных лиг». А Боумен подчеркивает необходимость быть первыми на определенной платформе, концентрировать внимание на экспериментах и инициировать технологические разработки.

Но в одном отношении стратегии этих спортивных лиг совпадают. Как и MLB, НФЛ использует новые каналы дистрибуции, возникшие благодаря развитию цифровых технологий, чтобы получить рычаг влияния на своих медиапартнеров. Когда НФЛ не обращается к своим существующим телепартнерам для продажи прав на мобильный контент, это не признак сокращения роли телевидения или других значительных сдвигов в медиапространстве; это способ добиться более сильной позиции на переговорах. Объясняя свою стратегию, Ролапп говорит о «трех столпах» действий своей команды: «Во-первых, мы хотим охватить болельщиков через новые платформы. Во-вторых, разрабатывая права и продуктов для этих новых платформ, мы можем находить новых партнеров, которые заинтересованы в приобретении прав и охвате наших болельщиков. В-третьих, новые платформы заставляют наших существующих партнеров конкурировать, что должно повышать ценность наших пакетов». В последнем предложении содержится важный момент: НФЛ хочет поощрять соперничество между партнерами, потому что чем больше их борется за права, тем выше становятся цены на ее контент.