Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство
Шрифт:
Инструменты и методы, изложенные в книге, предоставят вам язык для понимания и формулирования стратегии в условиях экосистемы. Они являются результатом десятилетних исследовательских и практических усилий; они проверены и подтверждены работой со множеством клиентов – от стартапов до фирм из списка Fortune 100, некоммерческих и государственных организаций. Это надежные концепции, которые обретут настоящую силу, если вы станете активно применять их в своей работе. Читая книгу, стоит не только рассматривать описанные случаи, но и активно обдумывать последствия для вашей собственной организации. На чье место в данной истории вы могли бы поставить себя? В каких пунктах ваша стратегия соответствует изложенным принципам? В каких противоречит им? В чем отличия беспокоят вас более всего, в чем – не так серьезно?
На победу играют все. Главное – уверенность, что вы пытаетесь выиграть в нужную игру.
Дополнительные бесплатные ресурсы, в том числе руководства по дискуссиям, глоссарий и рисунки, можно найти на сайте www.ronadner.com [1] .
Глава 1. Победить не в нужной игре – значит проиграть
Трудности у нас начинаются не из-за незнания, а из-за абсолютной – и совершенно ошибочной – уверенности.
1
Курсы на английском языке. Прим. ред.
То были настоящие царские похороны. Когда компания Kodak, настоящая икона американских инноваций, в январе 2012 года объявила о банкротстве, весь мир горевал в тонах сепии. Общепринятая версия такова: в 1975 году в Kodak изобрели первый в мире цифровой фотоаппарат, но затем близорукие менеджеры позволили неповоротливой компании по инерции слететь с дороги в пропасть. Kodak упорно занималась только высокоприбыльной аналоговой фотографией. Sony, Hewlett Packard и другие обошли Kodak на поприще цифровых камер и цифровых принтеров, и в конце концов компания рухнула, так и не сумев догнать конкурентов.
Сейчас Kodak любят приводить как показательный пример некомпетентности перед лицом перемен и как предостережение против самоуспокоенности: компания застряла в своей устаревшей отрасли и не пожелала адаптироваться к новым условиям. Другие же изображают Kodak как компанию, ресурсы, способности, рабочая сила и культура которой были настолько далеки от новых требований, что она просто не могла адаптироваться. «Как же они не понимали, к чему все идет?» – спрашиваем мы себя, всерьез задумываясь, насколько сами способны меняться. «Нам лучше приготовиться к будущему, а то закончим как Kodak!» – предупреждаем мы свои команды, призывая их к активным действиям.
Компания Kodak потерпела поражение, но совсем не по тем причинам, которые приводят многие. История знаменитого провала – одна из тех, что чаще всего рассказывают в цифровую эпоху. Но это тоже неправильно. Неправильно не только по отношению к Kodak, но и по отношению к тем, кто руководствуется подобными примерами, принимая управленческие решения в неспокойные времена. Как мы увидим, обычные уроки, извлекаемые из неудач, случившихся перед лицом перемен, – быть смелее, не бояться инноваций, рисковать ради победы – могут принести больше вреда, чем пользы. Если мы доберемся до глубинной причины, определим, почему неудачу Kodak все поняли настолько неправильно, то сумеем открыть дверь новому подходу к разработке стратегии и по-настоящему эффективных трансформаций. Если не сумеем – рискуем пройти тот же мучительный путь.
Подлинная история Kodak расскажет нам о компании, которая успешно преодолела (совершенно реальные) первые трудности и делала все правильно, в соответствии со старыми правилами классического подрыва: справилась со сдвигом технологий, преобразовала организацию, достигла своих целей и стала лидером цифровой печати. Но она победила в цифровой печати как раз тогда, когда печать сменил цифровой просмотр. На смену фотобумаге пришли экраны, на смену фотоальбомам – смартфоны, на смену копиям фотографий – посты в социальных сетях, и мир Kodak рассыпался в прах.
Соответственно, главный
Компания упустила из виду новые правила современного подрыва – подрыва экосистем. Эти правила важны для всех, кто стремится к прогрессу, независимо от того, открываете ли вы новую венчурную компанию, управляете ли фирмой со столетней репутацией, возглавляете инвестиционный фонд, определяете государственную политику или же просто интересуетесь меняющейся обстановкой в бизнесе: ключ к успеху – понять, как произошел сдвиг от отраслей к экосистемам.
Угроза при классическом отраслевом подрыве – конкуренты, которые незаметно становятся достаточно хороши, чтобы отобрать у вас долю на главном рынке. Грубо говоря, отнять кусок пирога. А вот при экосистемном подрыве угроза исходит от полезных партнеров, которые становятся «слишком хороши» и уничтожают саму основу создаваемой вами ценности, после чего пирог просто исчезает целиком.
Подлинный урок Kodak звучит так: величайшая опасность – сделать все ради победы, а потом понять, что победили вы не в той игре. Старые правила по-прежнему имеют значение, но руководствоваться только ими уже недостаточно: двухмерная стратегия не годится для трехмерного мира. Если вы не расширите свою точку зрения на возможности и угрозы, на соперников и партнеров, на структуру и выбор времени для создания ценности, то вы обречены на неудачу.
Воспользуемся в этой главе примером Kodak, чтобы познакомить вас с новым подходом к стратегии. Мы дадим определение идее экосистемы (чем она является и чем не является), а также определим цикл экосистемы: рассмотрим, как экосистемы, созревая, превращаются в отрасли индустрии, а отрасли, в свою очередь, растворяются, образуя экосистемы. Затем мы создадим новую концепцию ценностной архитектуры, которая позволит по-новому охарактеризовать и наши цели, и окружающую обстановку. Таким образом, мы поймем, что лежит в основе подрыва экосистемы, и сумеем предсказать совершенно новую категорию конкурентной динамики – инверсию ценности, из-за которой партнеры по экосистеме могут превратиться в соперников, добавления – в замены, а победители – в проигравших. Эти основы обеспечат нам новый набор перспектив и инструментов, который будет расширяться в процессе чтения книги и который вы должны применять в своих дальнейших начинаниях.
Когда инженер Kodak Стив Сассон в 1975 году изобрел цифровую камеру, внутри компании начались дебаты, продлившиеся четверть века: нужно ли включать цифровые изображения в коммерческую деятельность компании, и если да, то как и когда? Kodak продемонстрировала здоровую целеустремленность и эффективность с технологической стороны дела: в 1980–1990-х годах компания вложила около 5 млрд долларов (45 % всего исследовательского бюджета) в цифровые изображения [2] , [3] , инвестировала огромные средства в новые фабрики и персонал, а к 2000 году накопила более тысячи патентов [4] , связанных с цифровыми изображениями.
2
Ernest Scheyder, “Focus on Past Glory Kept Kodak from Digital Win,” Reuters, January 19, 2012, https://www.reuters.com/article/us-kodak-bankruptcy-idUSTRE80I1N020120119.
3
Здесь и далее таким образом оформлены ссылки на библиографические источники. Прим. ред.
4
Ben Dobbin, “Digital Camera Turns 30– Sort of,” NBC News, updated September 9, 2005, http://www.nbcnews.com/id/9261340/ns/technology_and_science-tech_and_gadgets/t/digital-camera-turns-sort/#.XKt2UxNKjFw.