Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство
Шрифт:
Иными словами, Kodak выиграла великую битву и стала лидером отрасли фотопечати, но затем сама отрасль была сокрушена цифровым просмотром. Это другой вид подрывных инноваций.
В Kodak сосредоточились на технологическом подрыве – переходе от одного технологического уклада к другому. Но при этом упустили из виду динамику подрыва экосистемы – изменения самой основы для создания ценности.
История Kodak так интересна, потому что идеально иллюстрирует, где, как и по каким причинам классическая стратегия ломается. Этот кейс должен заставить вас остановиться и задуматься. Почему лидеры Kodak совершили такую огромную ошибку? Почему историю компании настолько неправильно понимают? И, что важнее всего, чего может не хватать именно вашей организации?
Задним умом мы все крепки. Но с практической точки зрения, в приложении к вашему предприятию, реалистично ли рассчитывать, что вы и ваши менеджеры сумеете создать дальновидную
Да, да и да. Это реалистично, справедливо и разумно – если вы готовы. Создание экосистемной стратегии нуждается в другом взгляде, в новых концепциях и новых инструментах для понимания динамики там, где разрушаются традиционные барьеры и создаются новые ценностные предложения.
Давайте начнем.
Разрушение отраслевых границ разрушает отраслевую стратегию
Причиной проигрыша Kodak стали не другие производители принтеров, а появление и распространение экранов. Причиной проигрыша Nokia – не традиционные разработчики мобильных телефонов, а распространение приложений для них. Причиной проигрыша таксопарков – не другие таксопарки, а распространение агрегаторов такси и сервисов поиска попутчиков. Меняется сама природа конкуренции и конкурентов.
Классический отраслевой анализ определяет отрасли в соответствии с их положением в цепочке создания ценностей – последовательности ввода-вывода, которая идет от поставщиков к ведущим фирмам отрасли, а затем к покупателям. Представьте цепочку:
производители кремниевых пластин (например, Sumco) -> ведущие производители полупроводниковых приборов (например, Intel) -> сборщики компьютеров (например, Lenovo).
У такого потока есть четкое направление и разграничение ролей его участников. Если поменять фокус, то меняется и последовательность. Так, сдвинувшись на шаг вперед, мы сможем составить цепочку:
производители полупроводниковых приборов -> сборщики компьютеров -> дистрибьюторы (например, Best Buy).
В такой концептуализации бизнес-стратегия сосредоточена на том, как выиграть конкуренцию в каждом отдельном секторе отрасли, а корпоративная стратегия – на выборе секторов, в которые стоит зайти. Фирмы конкурируют внутри этих секторов, стремясь получить преимущество благодаря различным сочетаниям цены и качества: Ford сражается с General Motors за покупателей машин, Kellogg’s бьется с General Mills за любителей зерновых хлопьев, ABC борется с NBC за зрителей вечерних новостей. Cпособность компаний к извлечению ценности определяется способностью договариваться с покупателями и поставщиками, справляться с конкурентами, потенциальными заменителями и новыми игроками на рынке – это определяется знаменитыми «пятью силами» Майкла Портера [21] .
21
В 2008 году Портер заново пересмотрел концепцию «пяти сил» и уточнил, что, с его точки зрения, границы отрасли определяются двумя главными измерениями: масштабами производства и услуг и географическими масштабами; см. Michael E. Porter. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review 86, no. 1 (2008): 25–40; 38. Два этих измерения можно использовать в качестве лакмусовой бумажки: если вам кажется, что их вполне достаточно, чтобы определить ваших конкурентов, то вам вполне достаточно будет и классического подхода к отраслевому анализу. Если же нет, то, скорее всего, понадобится экосистемный подход.
Дополнение отраслевого анализа классическим подрывом – мощной моделью «атаки снизу», предложенной Клейтоном Кристенсеном, – уже требует не только принимать во внимание непосредственных конкурентов, но и наблюдать за угрозами, которые несут новые игроки, использующие для захвата доли рынка другие технологии, связанные с меньшими затратами и ценами. Так, авиалинии-лоукостеры вроде американского Southwest атаковали авиалинии с полным обслуживанием; мини-заводы вроде тех, что строит Nucor [22] , подрывали металлургические комбинаты, а дискеты диаметром 3,5 дюйма, несмотря на меньшую емкость, вытеснили более объемные пятидюймовые. Поначалу из-за технологических ограничений новые игроки обслуживали лишь непривлекательные сегменты рынка, но затем, когда их технология улучшалась, а предложение становилось достаточно привлекательным, они захватывали все большую долю и подрывали основной рынок [23] .
22
В 1960-х годах тогда еще Nuclear Corporation of America, реорганизованная на основе компании – производителя стальных балок, была близка к банкротству, и перед руководством стояла задача перестать зависеть от поставщиков стали. Из-за нехватки средств на полноценный сталелитейный комбинат она построила мини-завод для переплавки металлолома. Прим. ред.
23
Clayton Christenson, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School Press, 1997).
Классические «подрывники» изменили правила игры, но не саму игру. Их методы производства были другими, но вот предложения и цели вполне вписывались в границы отрасли: Southwest все равно продавала авиабилеты, Nucor – сталь, а производители дискет – дисководы. Они подорвали положение лидеров отраслей с помощью новых технологий, но все равно играли в ту же самую игру, сражаясь за тот же самый приз. Отраслевые сектора оставались неизменными.
Фундаментальная проблема с отраслевым анализом состоит в том, что он подразумевает существование четких границ отрасли. На самом же деле концепция отрасли на удивление расплывчата. Она основывается на общих ощущениях участников: где деятельность начинается, а где кончается, за каких клиентов или покупателей борются компании, что имеет главное значение, а что второстепенное.
В прошлом мы могли игнорировать эту расплывчатость, потому что игроки на рынке вели себя сравнительно последовательно: CVS, Walgreens и владелец местной аптеки различались формами организации, масштабами и стратегией, но их успех одинаково зависел от торговли потребительскими товарами и лекарствами. Мы могли сказать, что существует «отрасль аптечного ретейла», после чего перейти к разработке конкурентной стратегии. Однако современная CVS, получившая название CVS Health, включает в себя не только розничную сеть (которая в рамках переориентации на здоровый образ жизни, случившейся в 2014 году, перестала торговать любыми табачными изделиями, добровольно отказавшись от 2 млрд долларов ежегодной прибыли), но и MinuteClinic (амбулаторные клиники, предлагающие базовые медицинские услуги в торговых центрах), и Caremark (крупнейшую в США компанию по фармацевтическим льготам, управляющую компенсациями за рецептурные лекарства для 94 млн застрахованных пациентов), и Aetna (одну из крупнейших в США страховых компаний, где застрахована жизнь 37,9 млн клиентов). Объединив в себе разные виды деятельности и предложения, CVS Health пытается выйти за пределы обычной диверсификации и полностью изменить игру. Идея четко очерченной «отрасли аптечного ретейла» [24] разрушается: осуществляется отход от продажи лекарств по рецептам в сторону управления здоровьем и велнеса. CEO Ларри Мерло назвал это «ретейлизацией здравоохранения». CVS Health пытается переопределить не только ценностное предложение для конечного потребителя, но и сам способ создания этой ценности. Компания переключила усилия с конкуренции сразу в нескольких отраслях на создание новой экосистемы.
24
Ellie Kincaid, “CVS Health CEO Larry Merlo Says Completed Purchase of Aetna Will Create ‘A New Healthcare Model,’” Forbes, November 29, 2018, https://www.forbes.com/sites/elliekincaid/2018/11/29/cvs-health-ceo-larry-merlo-says-buying-aetna-will-create-a-new-healthcare-model/#529463d842c1.
Это уже другой мир. Правило «предположи, что существует отрасль, и приступай» работало, когда границы рынка были четкими, цели конкурентов – последовательными, а паттерны взаимодействия участников хорошо известными, и их никто не ставил под сомнение. Перед лицом структурных изменений и многогранных ценностных предложений это правило становится неэффективным.
Сквозь отраслевую призму мы можем рассмотреть траекторию улучшения внутри какого-либо сектора, а также заметить угрозу со стороны прямых конкурентов, которые стремятся нас заместить и вытеснить из этого сектора. Но эта призма не поможет увидеть силы, которые воздействуют на нашу ценность извне, за традиционными границами. Взгляд сквозь нее наведет на мысль, что мобильные телефоны могут быть вытеснены смартфонами, но телефон ни за что не заменит принтер (неверно: именно это погубило Kodak); что улучшенные тракторы пойдут на пользу производителям семян и удобрений (неверно: современные умные тракторы снижают объем спроса на семена и удобрения благодаря прецизионной посадке – теперь практически каждое посаженное семечко прорастает, что уменьшает количество отходов); что более эффективные и простые методы доставки будут полезны для владельцев ресторанов (неверно: службы вроде Uber Eats [25] вторглись в область взаимоотношений с клиентами и сделали многие рестораны, по сути, взаимозаменяемыми).
25
В России аналог – «Яндекс. Еда». Прим. ред.
Именно когда отраслевые границы ставятся под сомнение и сдвигаются, традиционная отраслевая стратегия достигает предела своей полезности и появляется потребность в экосистемной стратегии. Традиционная стратегия может сосредоточить наше внимание не на том аспекте проблемы и привести к ситуации как у Kodak: компания выиграла битву за технологический переход, но проиграла войну за актуальность. Классические инструменты стратегии создавались не для навигации в этих новых водах и, конечно же, никак не помогут в них ориентироваться.