Техники успешного рекрутмента

Баскина Татьяна

• обязательно договоритесь с кандидатом, чтобы он перезвонил вам сразу же после интервью с линейным руководителем. Отслеживайте, соблюдает ли кандидат договоренности, – это отражение его мотивации;

• получите обратную связь от линейного руководителя и обязательно проинформируйте кандидата.

На стадии завершения проекта

• обязательно еще раз уточните как финансовые, так и нематериальные ожидания кандидата (соответствие должности, уровня ответственности, содержания

работы и др.);

• снова и снова просите кандидата рассказать о любых альтернативных предложениях, которые могут у него быть, и проранжировать их плюсы и минусы;

• обязательно проверяйте рекомендации на кандидата;

• контролируйте кандидата в ходе финальных переговоров и обсуждения возможного контрпредложения;

• помогайте кандидату в случае поступления контрпредложения принять верное решение;

• поддерживайте с ним регулярные контакты в период увольнения и вплоть до выхода на работу.

После того как кандидат сообщает на прежнем месте работы о своем намерении уйти, риск получения им контрпредложения значительно возрастает. В такой ситуации необходимо:

• согласовать точное время, когда кандидат пойдет подавать заявление об увольнении с нынешнего места работы, и договориться о том, что после этого он вам позвонит;

• рассказать кандидату о трех возможных моделях поведения работодателя:

• тот может попрощаться, пожелав ему удачи и поблагодарив за работу;

• потребовать, чтобы кандидат немедленно забирал вещи и уходил;

• попросить кандидата не торопиться и пару дней подумать;

• обсудить с линейным руководителем, что может сделать компания, чтобы не потерять кандидата;

• объяснить кандидату, почему не рекомендуется принимать контрпредложение.

Но если, несмотря на все предпринятые меры, кандидату все же сделано контрпредложение, рекрутер все еще может повлиять на ситуацию. Как именно?

1. Взвесить для себя риски и ценность этого кандидата в конкурентной среде, чтобы решить, стоит ли все же за него бороться либо следует рассмотреть другого. Бывают ситуации, когда, несмотря на высокую заинтересованность вашей компании в конкретном кандидате, все же имеет смысл дать ему возможность принять контрпредложение. Такое может произойти, если налицо все признаки неготовности кандидата к смене работы, и он может принять ваше предложение буквально под натиском уговоров и аргументов либо если контрпредложение подтверждено реальными делами, а не просто обещаниями и действительно больше соответствует планам развития кандидата, чем предложение от вашей компании. Сожаления о «несбывшемся» либо об оставленных на предыдущем месте друзьях и коллегах могут негативно повлиять на адаптацию и дальнейшую работу нового сотрудника.

2. Определить тип кандидата по отношению к контрпредложению. Если это «опытный» кандидат, можно спросить: «Каково ваше мнение о принятом в прошлый раз контрпредложении,

как сейчас вы оцениваете это решение?» Скорее всего, в его ответе найдутся «зацепки», которые позволят рекрутеру поработать с кандидатом во избежание повторения такой ситуации.

3. Если кандидата и нынешнего работодателя связывают дружеские отношения, то опасения кандидата в основном могут быть эмоционального характера и выражаться, например, в боязни разрушить многолетнюю дружбу. Как правило, это непреодолимое препятствие: найти работу все же легче, чем настоящих друзей. Но если кандидат разделяет теорию о том, что с друзьями и родственниками лучше не иметь рабочих отношений, риск принятия контрпредложения сильно снижается.

4. Если опасность поступления контрпредложения кроется в долгой работе кандидата в нынешней компании (ему просто морально нелегко думать об уходе), необходимо еще раз детально обсудить его мотивацию и готовность к смене места работы – возможно, это всего лишь мечты о чем-то новом, вызванные мелкими неурядицами, которые пройдут, и человек счастливо продолжит работать на прежнем месте. Если тем не менее кандидат выражает серьезную готовность «сняться с якоря», нужно обязательно услышать от него и понять для себя конкретные причины и аргументы в пользу этого решения.

5. Если кандидат склонен принять контрпредложение из-за денег, значит, мы плохо провели диагностику его мотивации. Эта тема не могла не возникнуть в самом начале нашего общения с кандидатом, если мы внимательно его слушали и отмечали тревожные признаки.

6. Еще раз проанализировать мотивацию кандидата. Необходимо вспомнить вместе с ним, с чего начинался ваш диалог и что побудило его рассматривать новые предложения. «Причины, из-за которых вы начали поиск, никуда не исчезли».

Затем объяснить кандидату, что:

• слишком часто обещания, которые дает компания, желая удержать сотрудника, не выполняются;

• в дальнейшем руководство может оказывать давление на оставшегося работника, предъявлять к нему завышенные требования и чересчур тщательно контролировать;

• высока вероятность, что ему будут искать замену, ведь он фактически объявил о своей нелояльности;

• при сокращении он может одним из первых оказаться под ударом, а при очередном повышении зарплаты его обойдут;

• может измениться атмосфера в коллективе, а также отношение коллег и подчиненных;

• мировая статистика свидетельствует о том, что, если человек принимает контрпредложение, вероятность его ухода из компании в течение полугода чрезвычайно высока – порядка 80 %;

• отныне лояльность кандидата всегда будет под сомнением (представьте себя на месте вашего руководителя: будете ли вы доверять сотруднику, зная, что он может повторить попытку поменять работу?);

• уточнить, одобрил(и) ли уже головной офис / акционеры бюджет, за счет которого ему прибавят зарплату и выполнят другие обещания?