Технологии организации туроператорской деятельности
Шрифт:
Анализ конкуренции в отрасли проводится по двум уровням: оценки места отрасли в системе отраслей экономики и исследования внутриотраслевой конкуренции. Для решения первой задачи используется концепция национального ромба М. Портера, которая анализирует связи четырех основополагающих понятий: параметров ресурсов, необходимых для деятельности оператора, стратегии организации отрасли, параметров спроса, родственных и поддерживающих отраслей. Основная идея концепции – определение конкурентного преимущества отрасли по отношению к другим отраслям. Для изучения конкуренции внутри отрасли используется модель
Наиболее известным приемом для оценки конкурентоспособности туристской организации является SWOT-анализ. В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал туроператора и круг стратегических вопросов, которые ему придется решать в дальнейшем.
Рис. 3.1. Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Как показывает практика, наиболее жесткая конкурентная борьба разворачивается на туристских рынках, обладающих следующими чертами: большим количеством функционирующих туроператоров, возможностью создания и реализации идентичных туристских продуктов, наличием множества конкурирующих друг с другом исполнителей услуг, наличием низких входных барьеров на туристском рынке, наличием высоких выходных барьеров с туристского рынка; зрелость и насыщенность туристского рынка.
С другой стороны, появление новых конкурентов на туристском рынке можно предупредить усилиями существующих крупных туроператоров к постоянному снижению издержек и рыночной цены туристских продуктов и услуг, усилиями туроператоров по дифференцированию предлагаемых туристских продуктов и переходу на брендовую рекламу, подчеркивающую уникальность туристских продуктов и услуг оператора, ростом потребностей в капитале, необходимом для открытия туроператора, ростом издержек подготовки и переориентации кадров, необходимостью создания новых агентских сетей.
Непосредственных конкурентов туроператора можно условно разделить на пять типов:
1) коммутанты («серые мыши») – небольшие по объему работ, гибкие, легко перестраивающиеся к изменению рыночного спроса туроператоры. Они довольно слабо привязаны к конкретному профилю работы и легко переходят с одного рынка на другой, меняют ориентированность турпродуктов на те или иные сегменты. Рекламная стратегия таких туроператоров направлена не на продвижение туристских продуктов и направлений, а на продвижение бренда туристской организации. Такого рода конкуренты неустойчивы в отношении позиций на рынке и ценообразования;
2) патиенты («хитрые лисы») – узкоспециализированные туроператоры-конкуренты, хорошо освоившие свою рыночную нишу и являющиеся наиболее сильными конкурентами. Они обладают наименьшими издержками, наибольшими возможностями ценообразования и рыночными возможностями, прочной долей туристского рынка;
3) виоленты («слоны» или «львы») – гиганты туристского бизнеса, мощь которых позволяет им быть многопрофильными в работе и контролировать сразу несколько крупных потребительских сегментов, доминировать на рынке и проводить собственную политику ценообразования, не обращая при этом внимания на конкурентов. Однако
4) эксплеренты («мотыльки») – туроператоры-новички на рынке, которые выбирают в качестве конкурентного преимущества инновации, новейшие технологии формирования и реализации туристского продукта и услуг. Они не стремятся к охвату максимальной доли рынка и не имеют грамотно разработанной стратегии. Чаще всего такие туроператоры являются подразделением или дочерней компанией более крупных туристских организаций и холдингов;
5) литаленты («умирающие») – данные туристские организации имеют очевидные проблемы со своим бизнесом, выражающиеся в снижении основных финансовых показателей, наличии неэффективной организационной структуры, отсутствии эффективной стратегии развития. Развитие таких туроператоров может идти в четырех направлениях: сворачивание бизнеса, перепрофилирование, внедрение новых туристских продуктов и технологий, деструктуризация и рефинансирование туроператорской компании.
Роль анализа конкурентной среды туроператора на начальном этапе проектирования туристского продукта сводится к определению степени охвата конкурентами сегментов, в удовлетворении потребностей которых туроператор имеет наибольшие перспективы. Процесс выявления слабых и сильных сторон позиции конкурентов в отношении отобранных в результате сегментирования фокус-групп состоит из нескольких этапов:
идентификации конкурентов и анализа их предложения на рынке;
оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента;
оценки сильных и слабых сторон предложений конкурентов;
оценки степени охвата конкурентами интересующих туроператора фокус-групп;
принятия решения относительно дальнейшей конкурентной борьбы.
Идентификация конкурентов, оценка его сильных и слабых сторон проводится на основе рекламных сообщений туроператоров-конкурентов в СМИ, статистической отчетности, проводимых ими PR-акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Часто прибегают к слухам, отзывам туристов и даже к коммерческому шпионажу.
Из доступных источников можно получить информацию, позволяющую сформировать первое впечатление о конкуренте: об охваченной им доля рынка, возрасте конкурента, расположении и виде офиса, квалификации и количестве персонала, интенсивности рекламы, принципах работы конкурента с турагентами и потребителями, размерах агентской сети, имидже и репутации конкурента, профиле деятельности. Менее доступные источники могут дать следующую информацию: о формах взаимоотношений с исполнителями услуг, наличии клиентской базы, наличии связей в силовых структурах, организационной структуре и стиле управления, атмосфере в трудовом коллективе, инновациях конкурента, реальном объеме отправлений, финансовых источниках деятельности.
Оценка сильных и слабых сторон предложения конкурентов проводится на следующем этапе конкурентного анализа и включает в себя следующие позиции:
1) характеристику отельной базы предложений конкурентов;
2) сроки и длительность туристских продуктов, предлагаемых конкурентами;
3) регулярность организации турпоездок;
4) размер предоставляемых конкурентами скидок и льгот;
5) оценку качества услуг перевозчиков, к которым прибегает конкурент;
6) оценку количества и качества дополнительных услуг;