Турагентская деятельность. Практическое пособие
Шрифт:
В этом разделе вам есть что расписывать, у вас на руках кабинетная и полевая статистика по региону, из неё можно сделать аргументированные выводы.
Оценка конкурентов прямых и косвенных.
Прямые конкуренты: ж/д-, авиакассы, турагентства вашего региона. Косвенные конкуренты: туристические клубы, сайты авиакомпаний с онлайн-бронированием, сайт «РЖД», туроператоры, даже те туроператоры, которых нет в вашем регионе, но у которых есть возможность онлайн-продаж. Хотя, конечно, авиакомпании, «РЖД», туроператоры уже стали прямыми конкурентами, но так как идеальный клиент локального туристического агентства – тот, кто неуверенно пользуется или вообще не пользуется Интернетом, тот, кто делает первые шаги в туризме, то будем считать
Укажите, какие есть сильные и слабые стороны у конкурентов. Конкурентов лучше описать с адресами и (самое главное) цифрами. Оцениваем по критериям: сколько лет на рынке; количество туристов в год; основные направления продаж; объём продаж в рублях в год; количество сделок в год. Также вычисляем средний чек; то, какую долю рынка занимают (вычисляем лидера); количество посетителей сайта и офиса; количество обращений в офис (телефон, переписка); качество сайта (продающий или нет); какие рекламные носители используются и каким образом; какие основные фишки у них в рекламе. Помимо этого, вычисляем годовой бюджет, то, какой процент от годового бюджета тратят на рекламу, количество офисов, расположение офиса (подробно: центр или окраина, бизнес-центр или торговый центр, отдельный вход или нет, какая проходимость офиса, легко ли найти), транспортную доступность (общественный транспорт, парковка), количество сотрудников и их зарплату, как хорошо они обучены, как продают. Чем подробней, тем лучше, чем больше критериев, тем точнее. Зачем? Вам будет понятно, к каким цифрам стремиться. Они смогли, и вы сможете.
Исходя из оценки конкурентов, оцениваем себя и резюмируем главное о своём турагентстве – ваше конкурентное преимущество. Без конкурентного преимущества стартовать крайне нежелательно.
Оценка спроса и рынка
Берём данные из собранной статистики по вашему региону, именно она позволит оценить рынок и спрос так, как есть на самом деле. Из собранной статистики легко вычислить средний чек, узнать, падает или растёт спрос, объёмы рынка, количество конкурентов, количество проданных путёвок, а если проявить изобретательность, можно вычислить количество сделок в высокий и низкий сезон. Ещё лучше – если вы сопоставите статистику вашего региона относительно всей Российской Федерации. Таким образом вы сможете понять: те явления, которые происходят в вашем регионе, – часть общего процесса, или именно ваш рынок падает или растёт. К примеру: у вас рынок падает, а везде в России растёт, но это не может продолжаться вечно, значит, через какое-то время у вас будет повышенный спрос. Хуже, когда наоборот. Не доверяйте СМИ, не доверяйте никому, доверяйте только своим расчётам, только тому, что сами измерили.
Здесь следует подробно расписать ассортимент, технологию продаж туристических продуктов, документооборот, продажу дополнительных услуг, профильных товаров, так как дополнительные услуги и товары – это дополнительный доход. Если вы в первый год работы не будете оказывать дополнительных услуг и продавать профильные товары, это простительно, но в последующем крайне неразумно не увеличивать чек. В проведённом вами анализе на первом шаге не учитываются доходы от дополнительных товаров и услуг, что со временем может создать иллюзию сверхдоходов от этого направления. Надо понимать, что доход от всего дополнительного будет в основном формироваться от вашей клиентской базы. Если её нет, то и доход минимальный.
О технологиях, документообороте и ассортименте турагентств мы поговорим позже, в соответствующих главах. Буквально пару слов об ассортименте. Туроператор формирует туристический продукт, он вынужден не разбрасываться и работать в пределах одного, двух или десяти направлений, иначе он не сможет предложить конкурентного, интересного продукта за привлекательную цену. У турагента руки развязаны, он может продавать что угодно. Турагентская деятельность заключается в том, чтобы удовлетворить желание любого клиента, собрался турист в санаторий, в Турцию на всё включено, покорять Эльбрус, оформлять визы или просто покупать авиаперелёт – любой клиент наш! Главное – не забывать продавать то, что пользуется спросом. У вас есть эти данные, вы собрали и проанализировали статистику на первом шаге, см. «Количество туристов по странам». На этапе формирования ассортимента не забудьте обратить внимание на статистику по регионам продаж, по регионам России, так как львиная доля продаж – это продажи по России, подробнее поговорим об этом позже.
Этот раздел должен включать в себя всё, что касается офиса турагентства. Собирая и анализируя информацию в предыдущих главах, вы вычислили необходимые размеры офиса, где его лучше расположить, количество рабочих мест, оборудования. Разумно ещё до аренды и/или покупки составить портрет идеального офиса. Вам будет понятно, что и где искать, вас будет сложней сбить с толку опытному риелтору. В этот раздел записываем информацию: в аренде или в собственности ваш офис, где он расположен, но не только адрес, но и маркетинговые нюансы, такие как: далеко ли он расположен от остановки общественного транспорта, какая проходимость, есть ли рядом парковка, в бизнес-центре или это помещение с отдельным входом, первая линия или придётся поискать (если трудно найти, какие меры примените, чтобы вас было проще найти, например, расставите по пути таблички-указатели, штендеры, сделаете виртуальный тур и разместите на сайте турагентства), сколько рабочих мест, комнат, описываем мебель и оборудование. Подробней обсудим тему офиса на седьмом шаге, пока запишите все, что приходит в голову прямо сейчас.
В производственный план вписываем всё, что касается персонала: его поиск (требования к соискателям, кто будет заниматься поиском, какая цена за поиск, как тестировать), последующее обучение, штатное расписание, формирование зарплаты (за что, в каком объёме доплачивать, как и за что вычитать). Разграничиваем зоны ответственности, создаём сдержки и противовесы. Сразу оговорюсь: в турагентской деятельности нет большого числа сотрудников, в регионах турагентство – это один-три человека. В крупных городах большее число сотрудников, но далеко не во всех агентствах (не путать с туроператорами). Желательно описать, какую технологию кто из сотрудников применяет, как и кем контролируется процесс, как ведётся клиентская база менеджерами по продажам, как разграничивается доступ к общей базе, и так далее. О сотрудниках читайте дальше.
Информация к этому разделу будет уже на следующем шаге и в разделе «Деятельность турагентства в деталях». В этом разделе описывают: форму собственности, разрешительную документацию, регистрационную информацию по товарному знаку, если будете регистрировать (если же планируете использовать чужую торговую марку или несколько торговых марок, распишите условия использования), систему налогообложения, документооборот по аренде, с поставщиками и туристами (физлица, юрлица), юридическое сопровождение и так далее.
Этот раздел, на мой взгляд, один из главных. Суть деятельности турагента – это продажи туристических услуг. Не будет продаж, не будет ничего, продажи прямо зависят от рекламы и маркетинга. Уже скоро, на четвёртом шаге мы рассмотрим маркетинг турагентства, то, что касается названия турагентства, сайт и рекламы на старте. В этот раздел надо вписать всё, что касается темы маркетинга и рекламы, начиная от торговой марки и закачивая работой с клиентской базой. Как минимум здесь должно быть описано: – оценка эффективности работы турагентства в вашем регионе под своей или чужой торговой марки (франчайзинг);
– работы по созданию собственной торговой марки или критерии выбора поставщика франшизы (в зависимости от решения по торговой марке);
– работы по созданию собственного фирменного стиля (если вы не будете использовать чужой фирменный стиль, взяв франшизу);
– политика клиентской базы (структура, как использовать: кого вносить в чёрный список, кому дарить подарки, когда и с какими праздниками поздравлять, как часто делать рассылку и т. д.);
– рекламный бюджет, расписанный по сезонам на три года с возможностью пересмотра в зависимости от результатов.