Управленческие решения

Лапыгин Денис Юрьевич

Рассмотрим такой сегмент анализа, как сочетание эталонных стратегий. Эталон есть некое мерило, образец для сравнения. Говоря об эталонных стратегиях, следует понимать, что имеется в виду в данном случае под эталоном, т. е. говорить, что (по некоторым признакам соответствия проблемных ситуаций) какая-либо ранее успешно реализованная стратегия может быть реализована успешно в аналогичных условиях, вряд ли можно. Однако некоторое обобщение опыта в части типологии моделей поведения, например по признаку множества стержневых компетенций, на которой базируется каждая реализованная стратегия, вполне возможно.

Если рассматривать стратегию как модель достижения цели, то необходимо учитывать, что ускорение развития человечества приходится

на тот период, когда люди научились использовать огонь (несколько миллионов лет назад). Уже тогда существовали некоторые эталонные модели поведения, которые «наследовались» от поколения к поколению и представляли собой передающееся знание. Даже при том факте, что масштаб деятельности человека в те времена был мал относительно теперешнего, главные признаки стратегии все же присутствовали:

1) целенаправленность деятельности;

2) ориентация деятельности на победу над конкурентами.

Другими словами цели состоят не только в том, чтобы достичь требуемых результатов, но и сделать это лучше конкурентов.

Когда мы говорим «эталон», то сразу возникает вопрос о принадлежности этого эталона к группе схожих, что порождается потребностью в систематизации эталонов по какому-либо признаку с целью осуществления в дальнейшем целенаправленного выбора нужного эталона из их множества. Так мы переходим к проблеме типологизации стратегий. Типология строится по признаку или группе признаков, т. е. множества стратегий, отнесенных к разным типам по какому-либо признаку, не пересекаются, в то время как множества стратегий, отнесенных к разным типам по разным признакам, могут пересекаться в некоторой части.

Стоит отметить, что с позиции осуществления выбора нас интересуют именно пересечения множеств типовых стратегий.

Типизация любой стратегии (отнесение ее к какому-либо типу) может быть осуществлена по любому из перечисленных в табл. 15.7 признаков. Чаще всего можно встретиться с типологией по признаку 1.1 (см. табл. 15.7) – это означает, что для дальнейшего использования целесообразнее определить, на каких уникальных свойствах системы, ее окружения или свойствах сочетаний указанных свойств было основано ее развитие.

Выявление типовых стержневых компетенций успешных в прошлом стратегий позволяет использовать опыт их реализации применительно к новой проблемной ситуации.

Таблица 15.7

Матрица анализа сочетаний синергии

Разработка новой стратегии системы или корректировка существующей стратегии необходима в случае критического отклонения параметров системы от заданных вследствие обострения противоречий во взаимодействии системы с внешней средой. В такой ситуации требуются изменения, т. е. необходимо сделать так, чтобы деструктивный характер обостренных противоречий изменился на конструктивный.

15.9. Анализ показателей стратегического развития системы

Система показателей развития – это комплексная количественная модель, характеризующая состояние системы и позволяющая судить об относительном уровне ее развития. Поэтому такая модель должна быть построена на основе общих показателей, используемых для характеристики развития аналогичных систем. Эта система показателей должна представлять собой конфигуратор [93] состояния системы по выделенным аспектам видения, что позволит судить о степени достижения стратегических целей и, соответственно, целевой эффективности.

93

См.: Перегудов Ф. И., Тарасенко Ф. П. Введение в системный анализ. – М.: Высшая школа, 1989.

Наличие

связей между показателями развития системы и возможность определения стратегической значимости каждого показателя позволяет говорить о сбалансированности такой системы, т. е. о применимости концепции стратегических карт [94] в процессе моделирования системы показателей стратегического развития.

В соответствии с приведенным выше примером аспектов развития системы могут быть разработаны восемь стратегических карт: кадры; финансы; технологии; инновации; организация; маркетинг; качество; информация.

94

О стратегических картах и сбалансированной системе показателей см.: Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – Изд. 2-е, испр. и доп. / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003; Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2003.

Исключительно важно, чтобы при разработке показателей и их детализации до требуемого уровня учитывались не только показатели функционирования системы, но и показатели ее взаимодействия с внешней средой. При этом каждый объект среды вообще и надсистемы в частности необходимо рассматривать именно с позиции указанных восьми аспектов.

Не менее важно определить корреляционные зависимости между показателями, что позволит малыми приращениями достигать большего эффекта. Так, может существовать корреляция между уровнем удовлетворенности выполняемой работой и производительностью труда, количеством и стоимостью инноваций и финансовыми результатами. Анализ подобных связей необходим для того, чтобы понять, работает ли стратегия и насколько эффективно, а также выявить точки приложения усилий, направленных на большее развитие меньшими приращениями во вложениях.

Разработанная система показателей может служить мерилом при определении эффективности альтернатив и принятии решений о составе стратегии как системы политик, программ, проектов и мероприятий, т. е. использоваться как система критериев оценки альтернатив различного уровня иерархии.

15.10. Разработка альтернатив стратегического решения

Как было сказано ранее, анализ сочетаний факторов внешней и внутренней среды в большей степени ориентирован на разработку альтернатив ведомого развития системы, когда в матрице решений разрабатывается некий функционал, направленный на организацию «нового» взаимодействия со средой, т. е. вначале, анализируя внешнюю и внутреннюю среды, мы рассматриваем их вне существующих связей, а затем формируем мероприятия, направленные на формирование новых (целевых) связей, которые будут определять функциональность системы, нацеленную на выполнение ею своей миссии.

Однако такой подход, если и учитывает тенденции развития окружения, все же не лишен существенного недостатка: он не предполагает «полет мысли» и креативное изменение, направленное как на изменение самой системы, так и на изменение ее окружения (формирование рынка нового товара или услуги, совершенствование механизма общественного устройства и т. п.). Ситуация может быть исправлена введением в контекст анализа элементов философии развития, что обеспечит процесс требуемой направленностью. При этом матрица может приобретать трехмерную размерность и более, когда философия становится дополнительным измерением, а количество остальных измерений определяется количеством остальных элементов анализа (факторов среды, существующим опытом стратегического управления и системой критериев оценки). Упрощенно данная модель, развернутая на плоскости, представлена в табл. 15.8.