Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
С другой стороны, подписчик, который находится в другом регионе, мог прождать 4,
5 или даже 6 дней, чтобы посмотреть новый фильм, – этого времени было как раз достаточно, чтобы забыть про Netflix ввиду непрактичности планирования следующего «домашнего кинопросмотра».
Клиенты Netflix, которые получали фильм на следующий день, искренне радовались такой эффективной и удобной услуге. С той минуты, когда они бросали диск с просмотрен-ным фильмом в почтовый ящик, они тут же начинали с предвкушением томиться в ожидании следующего фильма, нахваливая невероятную скорость и надежность Netflix своим друзьям, семье и соседям.
А реакция тех, кто по 5–6 дней находился в неведении о судьбе заказанного
Это смахивало на иронию судьбы. В своей работе Netflix полагалась на два величайших технологических прорыва: интернет и лазерный диск DVD, а также на невероятное программное обеспечение, созданное командой гениальных программистов. Компания была квинтэссенцией мира высоких технологий. Но внезапно руководство осознало – к великому своему удивлению и стыду, – что секретным оружием успеха компании была технологиче-
ски устаревшая система доставки, которую еще 200 лет назад открыл Бенджамин Франклин и которая была сосредоточена в руках государственных служащих, – почтовая служба США!
И то, что случилось дальше, как нельзя лучше иллюстрирует еще одно качество Рида Хастингса, благодаря которому он и стал таким успешным создателем спроса. Как только эта важнейшая информация была доведена до его сведения, он тотчас же начал действовать.
21 января 2002 г. Netflix открыла свой второй пункт рассылки. Он расположился в Санта Ане – также в Калифорнии, слегка южнее Лос-Анджелеса. В следующем месяце открылся и третий – в Ворчестере, пригороде Бостона. На протяжении следующих нескольких недель Хастингс и его команда внимательно следили за количеством подписчиков в Бостоне и Лос-Анджелесе – они обнаружили, что их количество продолжало уверенно расти, пока не достигло уровня Области Залива, который когда-то в 2 раза превышал норму. Подписчики Netflix в этих районах, удивленные тем, что они вдруг стали получать новые фильмы в течение 48 часов, рассказывали об этом своим соседям и друзьям – а те, в свою очередь, спешили также присоединиться к Netflix. Это было единственным возможным объ-яснением, поскольку Netflix, исключительно в целях научного эксперимента, сознательно решила воздержаться от любой рекламы и продвижения товара, поскольку такие действия могли бы исказить результаты эксперимента.
Еще 9 пунктов рассылки было открыто до конца года. В течение 2003 г. за ними последовали еще 12 отделений. И в каждом регионе, где открывался пункт рассылки, количество подписчиков удваивалось.
Было ощущение, что кто-то включает рубильник в одном городе за другим – спрос на Netflix повышался так же быстро и просто, как машина, которую заводят с пол-оборота.
В конце 2010 г. в компании Netflix насчитывалось 56 пунктов рассылки, а это значило, что большинство американцев могли получить новый фильм на следующий же день – и это была не блажь, а реальность. В списке подписчиков Netflix сегодня насчитывается более
20 миллионов человек. Это говорит о том, что есть еще порох в создающей спрос порохов-нице Рида Хастингса.
Собственно говоря, Риду Хастингсу и его команде с начала основания компании удалось предложить потребителю привлекательный продукт – первый и главный ингредиент для создания нового спроса. Но одного привлекательного продукта было мало. В 2001 г. не хватало пускового механизма спроса – критического элемента бизнес-модели, который позволил бы равнодушным созерцателям, занимающим выжидательную позицию, поистине вдохновиться магнетизмом продукта, переходя в категорию потребителей.
На самом деле мы уже видели, как это работает. Помните, как плотность стала клю-чом к популярности Zipcar, а моментальный доступ к книгам изменил ситуацию в пользу Kindle? Это были пусковые механизмы, которые расчистили путь для спроса. Аналогичным образом скорость доставки стала критическим пусковым механизмом, нагнетающим спрос для Netflix.
Каждый из нас, безусловно, испытывал на себе силу пусковых механизмов спроса – стоит лишь вспомнить последний приобретенный восхитительный продукт. А сейчас задумайтесь: сколько времени прошло между моментом, когда вы впервые услышали о существовании этого продукта, и днем, когда вы наконец выложили кругленькую сумму, чтобы забрать его домой?
Пусковой механизм спроса – это и есть разница между моментами, когда мы только узнаем о продукте и когда мы его уже покупаем. Пусковые механизмы работают на опережение инертности потребителя, повышая магнетизм предлагаемого товара. Некоторые пусковые механизмы улучшают функциональный аспект привлекательности: к примеру, можно снизить цену на товар, сделать его удобнее или более персонализируемым. Другие пусковые механизмы повышают эмоциональный резонанс продукта: восхитительная реклама, про-
движение, маркетинг, создаваемая потребителями кампания «из уст в уста» также могут спо-собствовать процессу. А некоторые пусковые механизмы сдвигают потребителей с места, предоставляя им возможность протестировать и приобрести продукцию – клиентам предлагаются ее образцы, бесплатная пробная версия, дисконтная карта на членство. Пусковые механизмы, которые оказывают долгоиграющее влияние на магнетизм продукта, будут мощ-нее тех, чье воздействие мимолетно (сверхбыстрая доставка фильмов Netflix – отличный пример первого).
Привлекательный продукт – редкая и удивительная вещь. Но без пускового механизма даже самый привлекательный продукт довольствуется лишь малым спросом – а порой и нулевым. Именно поэтому поиск пускового механизма или, что еще лучше, двух или трех механизмов – кульминация практически каждой истории создания спроса.
*
К тому времени, как на Рида Хастингса и команду Netflix в 2001 г. снизошло прозре-ние по поводу доставки фильмов на следующий день, они уже успели немало инвестировать в течение трех лет тяжелой работы, чтобы вывести компанию на тот уровень, с которого пусковой механизм большого спроса мог бы обеспечить взлет. Сага о Netflix, равно как и истории Zipcar, Kindle и Tetra Pak, ясно дает понять, насколько сложно создавать спрос и сколько поистине гениальных решений переплетаются в истории каждой успешной команды. Рид Хастингс многому научился благодаря своему опыту в создании и управлении компанией Pure Software. «Мне улыбнулась удача, – любит говорить он. – В первой компании у меня была заурядная работа». Когда штат вырос от 10 до 640 сотрудников, «я понял, что меня затягивает трясина и я не справляюсь». Теряя уверенность в себе, он даже попросил совет уволить его и облегченно вздохнул, когда после его ухода в 1996 г. продажи компании поползли вверх. Свой последующий спад деловой активности он использовал для размышления о полученном опыте и извлечения уроков, которые можно было бы применить в отношении следующего стартапа.
Одним из уроков, которые извлек для себя Хастингс, стала важность использования доступных извне ресурсов для создания «закадровых» характеристик, требующихся для поддержки продукта, вместо того чтобы пытаться самостоятельно создать эти характеристики с нуля.
Когда вы охотитесь на хитрый и изворотливый спрос, вам не хватит ни времени, ни собственных денег, таланта или эмоциональной энергии, чтобы освоить «1000 и 1» аспект
«закадровых» характеристик, которые потребуется сложить в одну общую картину. Инвестирование ресурсов в изобретение велосипеда – рецепт фиаско.