Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
гия ресторанов и офисов, к обеспеченному и элитному потребительскому рынку – еще одна область, в которой Nestlй не была профессионалом.
К сожалению для Гайяра, факты, подтверждающие целесообразность его стратегии, были скудными. Данные по опросам и исследованиям рынка показали, что потенциальный спрос на бытовые кофемашины был более чем скромным и что цена выше 25 швейцарских сантимов (около 16 центов) за одну кофейную капсулу убила бы спрос наповал. (Целевой ценой Гайяра, кстати, было 40 сантимов.) Было проведено испытание, в рамках которого компания «вручила» 5 элитным магазинам электротехники
Но Гайяр и не думал останавливаться. Дни напролет он осаждал своих коллег из Nestlй, подбрасывая им свои смелые (даже если не всегда целесообразные) прогнозы огромного нового источника спроса на Nespresso, который вот-вот откроется. В своем обращении к совету Гайяр в самом наилучшем свете выставлял данные по изучению рынка, лишь вскользь упоминая обескураживающие цифры и до блеска полируя редкие яркие пятна успеха. Затем он отметил, возможно, скрестив пальцы, что факсимильные аппараты и мобильные телефоны показывали такие же плохие результаты на раннем этапе их появления на рынке.
Конечно, все бы поняли, если бы члены совета директоров Nestlй посмотрели на Nespresso как на неуместный фактор, отвлекающий от производства фасованного товара. Но СЕО Маухер поддерживал Гайяра. Члены совета директоров забыли все свои беспокой-ства и согласились поддерживать любой эксперимент, который Гайяр планировал в отношении Nespresso.
Итак, у Гайяра появилась еще одна возможность доказать, что спрос на Nespresso буквально витает в воздухе и его надо просто «поймать». Но давление нарастало – все ждали результатов.
*
Вследствие провалившейся попытки внедрить Nespresso в кафе, рестораны и офисы, Гаяйр и его команда решили вернуться к домашнему рынку – скорее по причине отсутствия альтернативы, чем ввиду его привлекательности. И очень быстро они усвоили урок, который до них усвоили другие, – сам по себе новаторский продукт – недостаточное основание для появления большого спроса.
Новая кофемашина продавалась на рынке домашних хозяйств медленно, что привело к целому каскаду негативных последствий. Большинство магазинов электротехники не торопились заполнять склад незнакомыми агрегатами, а остальные отказывались от большого ассортимента кофейных капсул. Ввиду медленного сбыта кофейных капсул товар становился лежалым, что приводило к недовольным потребителям и еще больше снижало спрос на концепцию Nespresso. Нисходящая спираль могла убить Nespresso в зародыше.
С таким кризисом сталкивается любой амбициозный менеджер большой корпорации. До этого момента Гайяр очень эффективно справлялся с неотъемлемым напряжением между необходимостью экспериментировать с кардинально новыми подходами к созданию спроса и консервативной культурой. Но если он не найдет пусковые механизмы для спроса, которые заставят продажи аппарата Nespresso взлететь до небес и помогут сбывать кофейные капсулы прежде, чем они испортятся, все его усилия будут тщетны.
Потеряв всякую надежду, Гайяр предложил своим коллегам из Nestlй одно оригиналь-ное решение – маркетинг напрямую потребителям. «Мы предложим потребителям зака-зывать кофейные капсулы по телефону, а получать они будут их по
быстро, – сообщил он совету с надеждой в голосе. – Это же так удобно – кофе появляется на вашем пороге уже через несколько дней после заказа! Мы назовем наш сервис
„клуб Nespresso“ и будем автоматически записывать в его ряды каждого покупателя аппарата Nespresso».
Прямые продажи стали бы для Nespresso гарантией свежести кофейных капсул. Но тем не менее такой подход повлек за собой другую проблему. С одной стороны, независимые ритейлеры, которые продавали аппараты Nespresso (или по крайней мере пытались продать их), не были довольны продажей Nespresso без их ведома. Кроме того, был риск, что клиенты будут разочарованы, если не смогут получать кофейные капсулы из одного и того же магазина.
Что еще хуже, за всю историю своей компании Nestlй никогда не продавала ничего напрямую своим клиентам. Предложить кардинально новую модель бизнеса большой корпорации с репутацией успешного предприятия – верный способ спровоцировать сопротив-ление. (При похожих обстоятельствах руководство любой другой корпорации могло бы отреагировать на предложение Гайяра оцепенением: «Он не может продать свой кофе в магазине, как все нормальные люди, поэтому он хочет открыть клуб?!»)
Но умасленный Гайяром и подгоняемый СЕО Маухером, совет директоров Nestlй дал согласие на прямой маркетинг. Для Nespresso и его лидера это был смертельный номер, рав-носильный хождению по канату над пропастью. Проиграй они эту партию, для Nespresso не будет дороги обратно.
Гайяр сделал глубокий вдох и объявил о начале деятельности клуба Nespresso. В пер-вый же день зарегистрировалось 3 человека.
На второй день – еще 11 желающих. На третий – ни одного.
Даже у исключительно самоуверенного Жана-Поля Гайяра, должно быть, начали появляться сомнения.
Но дни превращались в недели и месяцы, и постепенно количество зарегистрировав-шихся увеличивалось – счет пошел на десятки, а потом и на сотни человек. Каждый новый член становился потребителем кофейных капсул Nespresso, заказывая их на сумму 300–
400 долларов в год. К 1990 г., через 2 года после своего основания, в клубе Nespresso было
2700 членов из Швейцарии, Франции, Японии и США. К 1992 г. продукт добрался до Германии, Бельгии, Нидерландов и Люксембурга; в 1996 г. присоединились Испания, Австрия и Великобритания. К концу того же года у клуба Nespresso было более 220 000 зарегистри-рованных членов по всему миру. Год спустя эта цифра выросла до 300 000, а прибыль компании Nestlй достигала 140 млн долларов.
Этого было достаточно, чтобы сохранить Nespresso жизнь. К тому же ситуация принесла компании тройную выгоду: для потребителей Nespresso, для руководства Nespresso и для баланса Nestlй.
Что касается клиентов, то для них прямые продажи стали гарантией свежего кофе и постоянно высокого качества обслуживания. Клуб Nespresso поставлял кофе и необходимые приспособления в течение 48 часов. Также работала круглосуточная горячая линия по телефону, а затем и онлайн, где клиенты могли получить информацию и рекомендации. В случае поломки кофемашины была предусмотрена бесплатная доставка аппарата в мастер-скую и возможность на время арендовать другую кофемашину; компания даже высылала очистной комплект, если, по ее данным, пришло время чистить фильтр клиента.