Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Сливотски Адриан

15 Starbucks – американская компания по продаже кофе и одноименная сеть кофеен. Штаб-квартира компании располагается в Сиэтле. Прим. перев.

джа, который по своей величине сравнится с Nespresso, и нет настолько привлекательного продукта.

Как бы там ни было, еще бомльшую сложность для Nespresso может представлять сама природа рынка. В отличие от европейцев, большинство американцев не считают себя фана-тами эспрессо (по крайней мере, пока не считают). Согласно национальной Кофейной ассо-циации, хотя 68 % взрослого населения Америки пьют кофе по крайней мере 1 раз в неделю, на долю эспрессо приходится лишь 8 %. Но американский рынок развивается, и, возможно, позиционирование Nespresso поможет ему стимулировать

рост доли эспрессо на американском рынке. За последние 5 лет продажи в США выросли с 15 до 150 млн долларов.

Французский политик Жорж Клемансо однажды заявил Вудро Вильсону: «Война – это последовательность катастроф, которые приводят к победе». История Nespresso, состоящая из неожиданных поворотов, переживаний, от которых сжимается сердце, и способности чудом избежать опасности, когда висишь на волоске, наилучшим образом иллюстрирует изречение Клемансо – только стоит добавить, что когда речь идет о войне за спрос, каждая победа, какой бы гениальной она ни была, – всегда лишь временное явление.

Глава 5

Траектория

1. Скорость, с которой привлекательность продукта усиливается с течением времени.

2. Постоянное повышение качества как определяющего стимула спроса.

<Из толкового словаря>

Как быстро поумнеть: стремление Teach for

America (TFA) облагородить спрос на образование

У романиста и социального критика Олдоса Хаксли, автора книги Brave New World16, был любимый девиз: «Нельзя довольствоваться тем, чему не достает ровным счетом всего». В мире спроса мы постоянно наблюдаем, как работает этот принцип. Создатели спроса считают, что главное – это придумать привлекательный продукт, но на самом деле этого недостаточно, так как вам также необходимо понимать потребительскую матрицу сложностей, чтобы решить, каким образом соединить все части воедино таким образом, чтобы уменьшить эти сложности или устранить их вовсе. Жизненно важно установить с потребителем эмоциональную связь, но и этого мало, ибо к тому же следует непременно убедиться, что все элементы «закадровых» характеристик находятся на своем месте, дабы вам не пришлось на личном опыте узнать, что такое проклятье незавершенного продукта. Но даже этого недостаточно, потому что ко всему прочему вам еще жизненно необходимо определить наиболее мощные пусковые механизмы и эффективно применить их на практике, если вы хотите преодолеть инертность покупателей и превратить потенциальный спрос в реальный.

Но что еще важнее, великие создатели спроса на инстинктивном уровне понимают, что даже на создании мощного потока спроса нельзя останавливаться – особенно если по отношению к своим непостоянным клиентам вы приняли обязательство совершенствоваться и становиться лучше, чтобы удовлетворять их потребности и превосходить постоянно уве-личивающиеся ожидания. Вспомните олимпийских спортсменов, которые не покладая рук тренируются целый год, чтобы банально улучшить свой результат всего лишь на десятую долю секунды, а иногда просто для того, чтобы изобрести в мире спорта какой-то кардинально новый метод или прием, способный перевернуть их спортивную жизнь и катапуль-тировать их результаты на совершенно новый уровень. Так и создатели спроса – они постоянно прилагают усилия, чтобы придумать наибыстрейший способ стать лучше.

Скорость, с которой продукт становится лучше по сравнению со своей исходной вер-сией, называется траекторией. Чем круче уклон траектории, тем лучше потребителю. Совершенствование одной продукции происходит под очень маленьким углом в 5 градусов, а улучшение другого продукта – это 45-градусный уклон. Крутая траектория делает существующих клиентов счастливее и привлекает новых, и кроме того, она посылает потенциальным конкурентам устрашающий сигнал: «Если вы хотите подключиться к потоку спроса, который мы создали, то недостаточно произвести схожую продукцию – ведь к тому времени, как вы выйдете на рынок, мы уже на 2 км опередим вас вверх по горе».

Ориентированное на траекторию мышление зачастую является именно той гранью, которая отделяет победителей в соревнованиях по созданию

спроса от заурядных игроков, оставшихся без призового места. Не так давно Facebook была второй по значимости социальной сетью, а MySpace лидировала. Но корпорация Newscorp оказалась неспособна инвестировать в инновации после приобретения MySpace в 2005 г., в то время как Facebook думала наперед. К 2009 г. Facebook превзошла MySpace, и сегодня очень сложно поверить в то, что в этой гонке вообще когда-либо было с кем соревноваться.

16 Издана на русском языке: Хаксли О. О дивный новый мир. М.: АСТ, 2010. Прим. перев.

*

Желание Рида Хастингса задать крутую траекторию развития вызвало к жизни одну из наиболее любопытных (и прославленных) научных возможностей последних лет: призовой фонд Netflix в 1 млн долларов, который мог получить любой, кто смог бы повысить точность рекомендательной системы Cinematch на 10 %.

Уникальный конкурс, о котором было объявлено в октябре 2006 г., привлек по меньшей мере 35 000 участников из 180 стран – от экспертных команд из университетов, научно-исследовательских центров и корпоративных исследовательских лабораторий до умель-цев-одиночек. Одним из них, к примеру, стал психолог Гэвин Поттер, использовавший тео-рию поведенческой экономики, а с расчетами ему помогала дочь Эмили, ученица старших классов. (Идея Поттера может показаться идеалистической, но в определенный момент времени она занимала 6-е место в турнирной таблице.)

После горячей научной гонки, за которой, как за спортивным соревнованием, следили наблюдатели по всему миру, призовой фонд Netflix был вручен в сентябре 2009 г. команде из семи математиков, инженеров и компьютерщиков, известной как BellKor’s Pragmatic Chaos.

Улучшение алгоритма предсказания предпочтений в фильмах на 10 % звучит скромно. Но ведь гениальное и безошибочное прогнозирование – именно тот самый важный инструмент по уменьшению сложностей потребителя, который сделал Netflix привлекательной компанией. В ходе конкурса Netflix открыла для себя впечатляющий список новых данных о вкусах и предпочтениях киноманов. К примеру, рейтинги клиентов в отношении определенных фильмов, как правило, изменяются с течением времени. Люди обычно высоко оце-нивают плаксивую мелодраму с Робином Уильямсом «Целитель Адамс»17 сразу после просмотра; но по прошествии некоторого времени они ставят фильму уже более низкую оценку. Совершенно другая закономерность характерна для сложного для восприятия психологиче-ского триллера «Помни»18 (Memento), суть которого, как оказывается, озаряет людей уже спустя дни или даже недели после просмотра (по мере того, как они постепенно распуты-вают витиеватый сюжет).

Еще одно открытие: большинство фильмов вызывают реакции, которые кажутся

логичными, если судить по категории жанра, стилю, периоду и актерам: если вам понравился ковбойский вестерн с Джоном Уэйном19, то, скорее всего, вам понравится и другой вестерн с его участием. Хотя есть несколько картин, которые не вписываются в это правило. В качестве примера лучше всего подойдут два эксцентричных фильма – «Взломщики сер-дец»20 и «Наполеон Динамит»21. Возникает ощущение, что именно эти фильмы вызывают исключительно несопоставимые, утрированные и диаметрально противоположные реакции вроде «люблю» и «ненавижу» и не поддаются никакому логическому объяснению. (Если

17 «Целитель Адамс» (англ. Patch Adams) – фильм режиссера Тома Шедьяка (1998). Фильм получил премию «Золотой глобус» (1999) в номинациях «Лучший фильм» и «Лучший актер» (Робин Уильямс). Прим. ред.

18 В российском прокате «Помни» (лат. Memento, 2000) – триллер режиссера Кристофера Нолана, поставленный им по собственному сценарию на основе рассказа Memento Mori своего брата Джонатана. Прим. ред.

19 Джон Уэйн (англ. John Wayne, 1907–1979) – американский актер, которого называли королем вестерна. Лауреат пре-мий «Оскар» и «Золотой глобус» (1970). Снимаясь ежегодно примерно в пяти фильмах, он был едва ли не самым востребованным голливудским актером эпохи звукового кино. Прим. ред.