Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Сливотски Адриан

20 «Взломщики сердец» (англ. I Huckabees) – философская комедия Дэвида Расселла, вышедшая на экраны в 2004 году.

Прим. ред.

21 «Наполеон Динамит» (англ. Napoleon Dynamite) – независимый фильм 2004 г. режиссера Джареда Хесса по сценарию, написанному им совместно с его женой Джерушей Хесс. Эта картина – первая полнометражная работа Джареда Хесса, сделанная на основе одной из его ранних короткометражных лент Peluca.

человеку понравился фильм «Взломщики сердец», то совсем не обязательно, что ему понравится фильм «Наполеон Динамит» или любой фильм подобного жанра.)

И еще одно открытие: команда победителей BellKor выяснила, что рейтинги фильмов, которые

составляют пользователи Netflix, отчасти зависят от их настроения, в котором они были в момент выставления оценки. Звучит как нечто очевидное, но такое открытие вызвало определенный резонанс, который, с одной стороны, едва уловим, а с другой – полезен. Когда постоянный зритель предлагаемых Netflix фильмов заходит на сайт компании, чтобы выска-зать свое отрицательное отношение к картине, которую он только что посмотрел, а затем задерживается на сайте, чтобы оценить другие фильмы, то, как правило, выставленные таким зрителем оценки обычно ниже, чем могли бы быть при других обстоятельствах, – это форма временного отклонения, которое команда научилась прогнозировать, сделав на него поправку в своей системе.

У Netflix имеется отличная причина постоянно совершенствовать науку выбора кинофильмов. Если клиент Netflix получит рекомендацию, которая окажется ошибочной, он, возможно, расстроится, а может, даже разозлится или обидится. Поэтому компания считает, что в целях удержания клиентуры снижение погрешности на 10 % важнее, чем 1 млн долларов, – быть может, это улучшение стоит намного больше. (В настоящее время Netflix сообщает, что удовлетворенность клиентов и коэффициент удержания уже пошли в гору.)

Призовой фонд Netflix иллюстрирует одно из качеств, которым обладает блестящий создатель спроса Рид Хастингс. Работая в поте лица на протяжении долгих лет, чтобы создать привлекательный продукт, он ни разу не остановился, даже зная, что уже на шаг опе-редил соперника. Он и его команда продолжали экспериментировать, совершенствуя свой продукт по тем параметрам, которые имели наибольшее значение для потребителей. Крутой уклон траектории помогает Netflix оставаться привлекательной и побуждает миллионы клиентов беспрестанно говорить о продукте компании.

*

Рассмотрим один весьма любопытный пример крутого уклона траектории на поприще, где большинство американцев, да и многие эксперты считали инновации утопией: мир госу-дарственного образования, над которым властвует обескураживающая статистика, финансовые головные боли и политические разногласия.

В этот мир, как на парашюте, высадилась девушка в возрасте 21 года с 2,5 млн долларов в кармане, которые она получила для финансирования стартапа, и идеей, которую опи-сала в своей дипломной работе в Принстоне. Ключевая идея Венди Копп заключалась в том, чтобы плоскую траекторию американского образования необходимо пустить по крутому уклону. Двигатель процесса: некоммерческая организация, которую она основала и которой руководит, – Teach for America (TFA). Сегодня эта организация находится на передовой мощного и стремительно развивающегося движения образовательной реформы. TFA взбирается по крутой траектории, охватывая несколько жизненно важных для будущего американского образования показателей.

Путь Копп начался в 1988 г., когда, будучи выпускницей Принстона, она столкнулась с матрицей сложностей амбициозных представителей профессии преподавателя, которые еще надеялись изменить систему образования в США:

«Я все еще пыталась найти практическое решение своей проблемы невдохновленного поиска работы. „Наверное, преподавание – мое призвание“, – думала я. Я пришла в кадровую службу. Они направили меня в службу подготовки преподавателей, которая каждый год

помогала

10–20 студентам Принстона получить разрешение на преподавательскую деятельность.

Мне уже было поздно подавать заявление на участие в этой программе, но в службе мне указали на архивный шкаф, заполненный заявлениями о приеме на работу и требованиями к порядку сертификации преподавательских услуг в различных школьных округах страны. Файлы, представляющие собой груду бумаг с несовпадающей информацией, были раскрашены во все цвета радуги и пестрили словечками из профессионального жаргона».

Большинство молодых людей обычно закатывают глаза и вычеркивают преподавательскую деятельность из списка своих потенциальных карьерных амбиций. Но Копп, как и Рид Хастингс, Майкл Блумберг и другие создатели спроса, понимала, что матрица сложностей может стать матрицей возможностей. Кроме того, она также прекрасно понимала, что существует огромная пропасть между теми профессиями, которые на самом деле привлекали талантливых выпускников лучших колледжей Америки, и той работой, на которую они, как правило, соглашались. Кроме того, существует еще одна пропасть – между тем образова-нием, которое получали ученики в государственных школах, и тем, в котором они действительно нуждались.

Взвесив все эти аспекты несогласованного спроса, Копп пришла к оригинальной идее: почему бы не создать некий Корпус учителей, смоделированный по образу и подобию Корпуса мира? Она могла бы обойти стороной бюрократическую процедуру найма и принимать на работу выпускников колледжа, готовых посвятить 2 года своей жизни работе с учениками. Выпускники черпали глубокие практические знания из уст опытных педагогов, а школьные округи ставили перед ними задачи, связанные с обучением детей в бедных деревенских или городских общинах – эти заброшенные уголки крайне нуждались в молодых талантах и круглогодичном взаимодействии, наставничестве и содействии в достижении академических результатов.

Копп была убеждена, что ее молодые коллеги (многие из которых, как и она сама, искали возможности для карьерной самореализации) открыли бы для себя весьма привлекательную перспективу, которая, к тому же, дала бы им шанс принести людям пользу.

Копп принялась за работу. Она мобилизовала средства, полученные от корпораций, выделяющих деньги на образовательные нужды, на финансирование начальной стадии проекта и наняла 5 сотрудников – социально ответственных выпускников, которые, как и она, недавно окончили колледж. Вместе они путешествовали по стране и налаживали связи между университетскими городками. В течение года им удалось собрать первый коллектив учителей для TFA – в общей сложности 500 человек. После интенсивного обучения в летний период уже осенью 1990 г. все они начали свою преподавательскую деятельность в национальном масштабе. Компания Teach for America встала на ноги.

Это было впечатляющее начало – первое подтверждение теории Копп о том, что где-то глубоко в подсознании американской молодежи существовал скрытый спрос на преподавательскую деятельность. На самом деле Копп еще до основания TFA практиковала ориен-тированное на траекторию мышление. «Только монументальный запуск, – говорила она, – смог бы передать всю безотлагательность и важность наших усилий».

К 1999 г. в команде Копп, которая занималась подбором преподавательских кадров, насчитывалось 10 человек. К 2010 г. их количество возросло до 142 человек, которые поочередно работали в паре с представителями студентов – для последних это была своего рода оплачиваемая практика. К этому моменту деятельность TFA охватывала более 350 университетских городков по всей стране. Сегодня специалисты по подбору кадров фирмы TFA такие же частые гости в университетских городках, как и их коллеги из больших консал-