Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Шрифт:
Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками, – это прежде всего такой стиль отношений, заведенный порядок, когда работникам нравится делиться собственным опытом, поскольку им известно, что в результате обмена они наверняка получат больше, чем предложат сами.
При этом естественна ситуация, когда работник сам определяет области, где он может расширить свой кругозор, и добивается интеграции своих знаний и общекорпоративных. Это трудно закрепить в тех или иных корпоративных документах, хотя формальное требование обмениваться
Своей культурой, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками, может гордиться датская фирма Oticon. В ней поощряется риск и самостоятельные решения на всех уровнях управления, что, в свою очередь, немыслимо без взаимодействия работников различных отделов, установления рабочих контактов. Служащие исследовательских подразделений работают в рамках различных проектов, при этом их статус может меняться: в одном проекте специалист – руководитель, в другом – член команды. Это делается для поощрения инициативы, которая подкрепляется интенсивным обменом информацией между членами рабочих групп, а также внешними контактами с контрагентами фирмы. Особый акцент в формировании культуры Oticon делается на открытость, гибкость, сетевую работу, обучение, тренинги и пр.
ОБМЕН ЗНАНИЯМИ ПО ГЕЙТСУ
Типичной проблемой функционирования крупных компаний является недостаточная информированность персонала, как следствие – отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. Дело даже не в недостатке информации вообще, а в ее несоответствии значимым для человека факторам. В число таких факторов входят цели компании, востребованность инициативы с мест, возможности профессионального роста в компании. В компаниях, которым удалось сформировать продуктивную сеть, взаимный обмен информацией наиболее эффективен, все сотрудники хорошо информированы по поводу корпоративных целей.
В своей известной книге Б. Гейтс приводит в пример президента автомобильного производства корпорации Ford Ж. Нассера, который раз в неделю рассылает электронные почтовые послания 89 тыс. своих подчиненных по всему миру. В них он делится с людьми новостями, как хорошими, так и плохими. Кроме отправителя, никто эти письма не редактирует, мало того, он сам читает ответы, которых ежемесячно приходит несколько сотен. Президент сам дает поручения своим помощникам, если требуется продолжить переписку.
Гейтс пишет: «Я тоже обращаюсь к служащим Microsoft по всему миру с электронными посланиями по важнейшим вопросам. Как и Жак Нассер, я сам читаю адресованные мне письма работников компании и даю такие же поручения. Почтовые обращения сотрудников, предпринимаемые ими по собственной инициативе, чрезвычайно для меня полезны – таким образом я получаю возможность быть постоянно в курсе того, какие проблемы их волнуют и что они на этот счет думают» [105] .
Так руководитель Microsoft обеспечивает сотрудничество в рамках конкретных проектов, одновременно увеличивая человеческий и организационный капитал своей компании.
105
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. – С. 250.
Первое, что организации нужно сделать для обмена знаниями между сотрудниками, – построить систему ценностей, отвечающую взглядам сотрудников. Эта система ценностей должна включать как минимум два аспекта: 1) уровень безопасности, который организация обеспечивает своим сотрудникам, и 2) качество отношений между организацией и сотрудниками, включающее
В систему базовых ценностей Buckman Labs, например, включила следующие десять позиций:
1) компания состоит из людей с различными способностями и потенциалом, каждый из которых вносит свой вклад в общее дело;
2) сотрудники должны относиться друг к другу с достоинством и уважением, выстраивая надежные и позитивные контакты;
3) вклад каждого признается и поощряется;
4) будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им;
5) политика компании – обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации;
6) все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент;
7) потребители – единственная причина существования компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо поставлять продукты и услуги, которые обеспечат экономическую выгоду и высокую добавочную стоимость;
8) необходимо творчески подходить к решению проблем – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг;
9) высокие этические принципы должны стоять во главе угла при ведении бизнеса, чтобы каждый мог гордиться принадлежностью к компании;
10) компания ответственна на индивидуальном и корпоративном уровне за то, как ее оценивают другие люди, поэтому необходимо постоянно заботиться о престиже.
Одними стимулами задачу обмена знаниями между сотрудниками организации решить нельзя. Вот почему так важно от внутренней установки «знания есть власть, и делиться ими не следует» перейти к новой, более перспективной установке: «свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности». Переход от одной установки к другой – сложный процесс, но от него зависит эффективность стратегий управления знаниями. Это крупномасштабное изменение, которое касается и мотивационных элементов, и обучающих систем, и критериев, и показателей деятельности организации. Оно касается также формирования новых отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний организации. Инвестирование в доверие в современных организациях подчас значительно важнее, чем инвестиции в оборудование.
Развитие эмоционального интеллекта
Как сделать так, чтобы культура знаний как неотъемлемая часть организационной культуры была понята и осознана каждым работником и отражалась на его поведении? Эта задача решается с помощью социальной технологии, которую условно можно назвать «развитие эмоционального интеллекта». Суть технологии заключается в том, что сотрудники тратят все свои силы, энергию и эмоции на создание лучшей в мире (в стране, регионе, городе) организации.
Наличие эмоционального интеллекта у конкретного человека означает разумное поведение в эмоциональной области, что, в свою очередь, подразумевает объединение таких свойств, как осознание, анализ и контроль своих эмоций, понимание позиций других людей и участливое к ним отношение, умение устанавливать контакты и строить отношения с окружающими. Если эти особенности присущи организации, то у организации сформирован эмоциональный интеллект. Его развитие в рамках организационной культуры позволит постоянно иметь интеллектуальный задел и разумно распоряжаться интеллектуальным потенциалом.
Имеются такие способы развития эмоционального интеллекта, как формирование группового самосознания, закрепление лучших традиций и создание корпоративной религии.
Самосознание команды выражается через отношение к общему настрою группы, через заботу о каждом члене группы. Члены коллектива, обладающие групповым самосознанием, чутко улавливают внутренние переживания индивидов, перенимают друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и отрицательные.
<