Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Шрифт:
5) финансы – наша гордость. Обычно эта стратегия используется финансовыми структурами, поскольку финансовые показатели – наиболее достоверное подтверждение состоятельности таких организаций. Однако в условиях конкуренции на рынке банковских услуг для формирования и закрепления репутации часто используется репутационная стратегия с несколькими объектами: финансовые показатели, достижения, продукция и команда. Так, инвестиционно-банковская группа «НИКойл» (ныне в составе корпорации «Уралсиб») дает в год более 200 комментариев для средств массовой информации, чем обеспечивает себе необходимый уровень коммуникации для закрепления репутации группы как грамотного и надежного партнера с высоким рейтингом доверия [100] .
100
См.: Носильщики» репутации // Компаньон. Стратегии. – Киев, 2005. – 17 мая.
РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ
Чтобы заработать репутацию, нужны годы, а чтобы ее потерять достаточно 5 минут. Именно поэтому требуется
Традиционная для России ассоциация репутации организации с репутацией ее руководителя – тоже риск. В большинстве случаев работают не с организациями, работают с людьми. И верят обещаниям не абстрактных ОАО, а собственников. «Репутация быстро реагирует на изменения внутри компании, особенно если они касаются топ-менеджмента. Слухи об уходе Александра Изосимова с поста генерального директора "уронили" курс наших акций. Других причин на тот момент не было», – рассказывает Е. Гришина, коммерческий директор Екатеринбургского филиала ОАО «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн»).
Остальная масса репутационных рисков та же, что для бизнеса. Они грозят потерей доверия. «Большой ошибкой становится недостаточное внимание к общению со средствами массовой информации или политика информационной закрытости особенно, когда речь идет о важных событиях, влияющих на рынок в целом. Лишние тайны порождают слухи, которые могут негативно сказаться на репутации и будущем компании», – считает А. Дубовсков, директор филиала «Макрорегион Урал» ОАО «МТС».
Выстраивание отношений со средствами массовой информации – отдельная тема в управлении репутацией, особенно если журналисту требуются специальные знания для того, чтобы писать о конкретном бизнесе. Все чаще организации сами пытаются восполнить эти пробелы. Так, «МегаФонУрал» приглашал на встречи с журналистами своих технических специалистов и юристов, которые рассказывали о тонкостях работы, правовой среде и иных аспектах. Своеобразный клуб для журналистов, пишущих о банках, создал и СКБбанк. Итог – более грамотная подача информации о банке и сформированный пул лояльных журналистов.
Два основных специфических риска, присущих репутации, – несоответствие ожиданиям аудитории (следствие – потеря доверия) и риск не иметь репутацию вообще. Первый может возникнуть, если организация чрезмерно увлекается построением имиджа в ущерб основному бизнесу или происходит подмена понятий «имидж» и «репутация». В. Гофенберг, начальник управления рекламы и PR СКБбанка, полагает: «Многие PR-специалисты считают, что для управления репутацией достаточно размещать в дорогих глянцевых изданиях по макету в неделю, тем самым формируя образ компании в глазах потребителей. Остальные параметры при этом не учитываются. Но список инструментов управления репутацией гораздо богаче: тут и лоббирование, и благотворительность, и event-маркетинг (событийный маркетинг), и многое другое» [101] .
101
Орлова Е. Формула любви // Эксперт Урал. – 2006. – 19 дек.
Коммуникационное обеспечение репутационного менеджмента заключается прежде всего в использовании всего инструментария PR, который помогает:
• поддерживать постоянный диалог с целевыми аудиториями (при этом нельзя ограничиваться пресс-релизами и ждать кризисных ситуаций);
• постоянно стремиться к информационной открытости;
• решать такую важнейшую задачу, как непрозрачность (в качестве признаков непрозрачности выступают коррупция, судебная система, экономическая политика, стандарты бухгалтерского учета и раскрытия информации, нормативное регулирование).
Задача PR как основного метода репутационного менеджмента – донести неискаженную, правдивую информацию об организации до ее целевых аудиторий (средств массовой информации, некоммерческих и общественных структур, местных сообществ, инвесторов и др.).
Организационное обеспечение репутационного менеджмента осуществляется через специализированные структуры. Так, управление репутацией группы компаний «Ренова» возложено на одно из подразделений – Институт корпоративного развития. Целесообразность создания этой структуры заключается в том, что «Ренова» объединяет различные активы практически во всех ключевых отраслях российской экономики. И этот портфель активов трудоемок в управлении, ведь у каждой компании есть своя история, сложившийся имидж, свои бизнес-задачи, которые реализуются различными методами. Задача Института корпоративного управления – задать общие стандарты, регламенты для работы, определить общие приоритеты.
Информационно-технологическое обеспечение репутационного менеджмента осуществляется через специализированные сетевые ресурсы. В частности, в 2006 г. международное сетевое агентство Weber Shandwick открыло в сети ресурс («ReputationRx»), посвященный вопросам управления репутацией. Сайт содержит информацию о лучшей мировой практике в области управления имиджем компании и ее руководства, а также новости, результаты различных исследований, комментарии и другие материалы.
ЗАЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЮ РЕПУТАЦИЯ?
По данным агентства Burson-Marsteller, в январе-марте 2005 г. 64 корпорации из списка Fortune 7lbШсменили руководителей из-за влияния их деятельности на репутацию компании. Аналитики агентства отмечают, что последнее время потребители, партнеры, инвесторы и средства массовой информации все меньше прощают топ-менеджерам управленческие ошибки и все строже следят за исполнением взятых на себя обещаний. Восприятие роли руководителя как фактора формирования корпоративной репутации переместилось по значимости с пятого места в 1997 г. на второе в 2001 г. Столь требовательное отношение к людям, на плечах которых лежит груз ответственности за деньги и сотрудников, объясняется тремя причинами.
Первая причина –
Вторая причина – транснациональные корпорации увеличились настолько, что утратили способность оперативно реагировать на изменения в окружающем мире. Руководитель такой компании играет роль точки входа и выхода ключевой информации о ее планах и действиях.
И его личная репутация зачастую определяет отношение общественности ко всему, что делает компания.
Третья причина – любая компания, как правило, не вызывает в воображении людей определенной картинки. Центром внимания всегда становится ее руководитель, с которым можно общаться, задавать вопросы и т. д. Особенно личность руководителя вызывает интерес, если компания владеет значительной долей рынка и у нее неоднозначная репутация.
Есть ряд сфер деятельности, где репутация руководителя необходима для рыночного успеха компании. К ним относятся реформируемые и социально значимые отрасли (автомобильная, авиационная и др.); сферы, затрагивающие безопасность и здоровье человека (табак, алкоголь, медицина, фармацевтика); вредные производства (добывающая, химическая промышленность); сервис, основанный на доверии или эмоциях (консалтинг, банковская сфера, аудит, маркетинговые и PR-услуги, мода, шоу-бизнес). Продукция этих отраслей зачастую сложна для понимания потребителями либо эффект от ее использования отсрочен. От потребителя требуется значительная степень доверия к компании, чтобы в момент покупки продукта (услуги) фактически заплатить за выгоду, которая наступит в будущем. К тому же в большинстве вышеперечисленных сфер переплетены интересы множества сторон, включая государство. В таких случаях традиционная коммуникация через рекламу, пресс-релизы, web-сайты и т. п. не достигают цели: разъяснить общественности позиции фирмы, ее стратегию дальнейшего развития, а также подходы к заботе о потребителях, инвесторах, партнерах, окружающей среде. Значит, общение компании с внешним миром призван обеспечить руководитель.
Выводы
Формирование позитивного имиджа организации, управление ее репутацией является эффективной технологией менеджмента знаний. Знания передаются внешним контрагентам и обществу.
При этом происходит формирование группового неявного знания об организации, выраженное в ряде образов. Это знание дополняется групповым явным знанием о поведении организации в прошлом, ее надежности и ответственности.
Механизмы, которые формируют имидж и репутацию различных организаций, одинаковы. К ним относятся: отношение к клиентам, политика организации (в том числе этические нормы, правила игры), позиционирование организации на рынке, психологический климат в организации, степень профессионализма и опыт сотрудников, практика работы (бизнес-опыт), финансовая стабильность, динамика развития организации, участие в общественно значимых акциях (благотворительность, спонсорство), интеллектуальный и научный потенциал организации.
Имидж и репутация организации формируются в процессе коммуникации и являются результатом оценки различными аудиториями полученной информации об организации. Хранителем репутации организации и ее воплощением во внешнем мире является руководитель. Каждое его слово и поступок во многом определяют отношение ключевых целевых аудиторий к организации.
Имидж и репутация выступают в качестве факторов формирования добавленной стоимости товаров и услуг.
4.5. Организационная культура, ориентированная на знания
То, что мы знаем, – ограничено, а то, что не знаем, – бесконечно.
• Организационная культура. Культура знаний.
• Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками.
• Развитие эмоционального интеллекта.
• Корпоративная социальная ответственность.
Организационная культура. Культура знаний
Для успешной деятельности любой организации, кроме информационных, финансовых, технологических и других ресурсов, необходимо постоянное воспроизводство организационного единства. Этот процесс полностью зависит от управления культурой организации, или организационной культурой. Когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Г. Форд здоровался за руку с рабочими и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал эту самую организационную культуру – общую благоприятную атмосферу, в которой трудились тысячи людей.
Как правильно: культура организации; организационная культура; корпоративная культура? Некоторые исследователи считают, что понятие организационной культуры более приемлемо, когда мы говорим об организации (ведь не всякая организация – корпорация). То есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». Не менее весомы аргументы другой стороны: классическая теория менеджмента под термином «организация» понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), и вполне естественно, что применительно к сфере бизнеса организационная культура получила свое второе, весьма распространенное название – «корпоративная культура». Разделяя оба взгляда, добавим, что и организационная, и корпоративная культура складываются во многом из представлений коллектива об алгоритмах действий в тех или иных случаях, в том числе в процессе реализации целей разного уровня. Вот почему нет существенных различий между терминами «организационная культура», «культура организации», «корпоративная культура».
Культура организации – это совокупность ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, а также присущий организации стиль отношений и поведения.
Многочисленные определения организационной культуры, которые встречаются в литературе, можно разделить на два подхода. Первый характеризует организационную культуру как метафору (как правило, применяются «заезженные» сравнения с механизмом или организмом). Последователи второго утверждают, что организационная культура – это реально существующий объективносубъективный феномен (тогда рассматривается набор определенных характеристик организации, управленческих приемов, процедур и правил). Оба подхода имеют право на существование, тем более что большинство авторов сходится в главном: культура организации – это сложная композиция важных, часто не поддающихся формулировке положений, бездоказательно принимаемых членами коллектива. В рамках обоих подходов признается, что организационная культура способствует реализации стратегии развития, в том числе через совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, закрепленных в сознании большинства сотрудников.