Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Шрифт:
Имидж и репутация – не просто часть интеллектуального капитала организации, но одновременно инструмент преобразования интеллектуального капитала в конкурентные преимущества.
Расходы на продвижение своего имиджа в потребительской среде организации закладывают в цену товара, несколько увеличивая ее. Такие вложения постепенно стали общепринятыми среди всех сколько-нибудь престижных организаций. Во многих случаях инвестиции оказались высокорентабельными – платежеспособность потребителей позволяла им оплачивать «цену репутации» товара в обмен на получение субъективного ощущения относительной статусности своего потребления и принадлежности к определенному социальному слою. С этих позиций репутацию можно считать суммой конкурентных преимуществ, создающих дополнительную добавленную стоимость за счет стимулирования благоприятной реакции соответствующих целевых аудиторий.
Репутация как
МЕНЯЕМ ИМИДЖ НА… ИМИДЖ
До 1995 г. у британской компании Tesco был имидж розничной сети, предлагающей товары по низким ценам с низким уровнем сервиса. За несколько лет этот имидж удалось изменить благодаря рекламной кампании «Every little helps» («Любая помощь, даже маленькая»). Во всех рекламных роликах было одно-единственное послание: Tesco всегда готова помочь своим покупателям, даже если это касается мелочей. Чтобы доказать свое почтительное отношение к покупателям, компания стала принимать скидочные купоны своих конкурентов – сетей Sainsbury's и Safeway. За четыре года (1995–1999) оборот компании вырос с 8 до 17 млрд ф. ст., а доля рынка – с 9,1 до 15,4 %. К тому же приобретенное Tesco доверие потребителей дало толчок для освоения нового для компании вида бизнеса – страхования (автомобилей, имущества, домашних животных и жизни).
McDonald's пошла на смену имиджа, чтобы повысить продажи, которые с 1998 по 2003 г. в США – основной стране – потребителе нездоровой пищи – росли всего на 1 %. В Европе дела обстояли и того хуже. Крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания решила стать более здоровой, избавиться от нежелательных ассоциаций. Из меню были исключены большие порции картофеля фри и большие стаканы газированных напитков, в ассортименте появились салаты и фрукты, а клоун Р. Макдоналд стал более подтянутым и спортивным. Кроме того, на упаковках продуктов стали проставляться данные о том, сколько в них входит жиров, соли, калорий и углеводов. Все это принесло McDonald's в 2005 г. 2,6 млрд долл. чистой прибыли, оборот сети впервые достиг 20 млрд долл., а продажи выросли на 7 %. В Европе оборот компании за IV квартал 2005 г. увеличился на 2,8 %, причем наиболее сильные позиции у нее были в таких странах, как Франция, Россия и Германия.
Смена имиджа таких производителей электроники, как голландская Philips и японская Sony, стала определенным толчком для развития. Хотя у компаний всегда была репутация производителей товаров высокого качества, но в последние годы дела шли не лучшим образом. Так, Royal Philips Electronics с конца 1980-х гг. не демонстрировала сколько-нибудь значительный рост доходов. В Европе она ассоциировалась не с высокими технологиями, а… с тостерами. В США этот бренд вовсе был малоизвестен. Sony в последние годы также стала терять долю на европейском рынке.
Philips объявила о своем решении сменить имидж летом 2004 г., разработав новую концепцию продвижения бренда: «От сложного – к простому». Задачей этой кампании, в которую инвестировано 80 млн евро, являлось создание в умах и сердцах потребителей образа сильной корпорации, лидера в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологий. В IV квартале 2005 г. продажи подразделения Philips по производству бытовой техники выросли на 4 % – до 3,47 млрд евро. Продажи подразделения по производству медицинского оборудования поднялись на 13 %, составив 2,03 млрд евро. Операционные доходы подразделения по производству полупроводников выросли на 18 % – до 1,33 млрд евро, а операционная прибыль составила 176 млн евро против 47 млн годом ранее.
В отличие от Philips Sony поставила не на простоту, а на уникальность, что подтверждает новый слоган компании «Like no other» («Как никто другой»). Компания стремится стать «ведущим брендом цифровых развлечений XXI в., принося потребителям новые эмоциональные переживания». Кроме слогана, японская компания меняет линейку продуктов и маркетинговый подход: из консервативной в плане маркетинга компании Sony превращается в «агрессивно настроенную». На продвижение нового имиджа до 2008 г. потрачено около 1 млрд долл.
Управление репутацией
Репутацией необходимо управлять в интересах организации.
Это задача репутационного менеджмента. В репутационном менеджменте важны следующие три направления, причем грамотно скоординированные:
1) формирование репутации – перемены в бизнес-практике, механизме принятия решений и т. д.;
2) поддержание репутации – создание такой ситуации, при которой на организацию работает весь комплекс позитивной информации, в том числе успех бренда, корпоративная культура, степень мотивации сотрудников, объемы финансовых оборотов, расширение рыночной ниши, ослабление позиций конкурентов и т. п.;
3) защита репутации – создание новой правовой инфраструктуры и снижение издержек бизнеса.
Репутационный менеджмент, или управление репутацией, – это комплекс последовательно осуществляемых мер по формированию, поддержке и защите репутации, базирующийся на реальных достижениях организации
В 2004 г. агентство «Publicity PR» исследовало готовность российских организаций вкладывать деньги в репутацию. Оказалось, что 78 % респондентов рассматривали расходы на репутацию как инвестиции. В то же время 48 % опрошенных не знали, какая именно информация необходима партнерам, инвесторам, потребителям и обществу для формирования необходимой репутации. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что во многих российских организациях управление репутацией не является одной из важнейших составляющих стратегического планирования.
На управление репутацией влияют три блока факторов:
1) качество продукта, поведение персонала, уровень обслуживания клиентов;
2) определение миссии организации (социально значимая идея, положенная в основу деятельности);
3) оценка организации в средствах массовой информации, отношение к ней лидеров общественного мнения и государственных структур.
Базовые составляющие оценки стоимости репутации организации:
• лидерство в секторе;
• долговременная устойчивость;
• привлекательность рынка;
• территориальное присутствие;
• тенденции развития;
• инвестиционная поддержка;
• защищенность активов.
КАК КОМПАНИИ УПРАВЛЯЮТ РЕПУТАЦИЕЙ
Репутация МТС – это прежде всего репутация продукта компании (такого, например, как «Джинс») и качества связи. На ранних этапах компания придерживалась тактики «чем меньше о нас знают, тем легче нам будет захватывать рынок». К 2000 г., когда денег акционеров на быстрое развитие стало не хватать, МТС «надела фрак, постриглась и пошла на биржу». У компании есть серьезные причины выглядеть солидно в глазах зарубежных акционеров. Если МТС даст прогнозы, которые потом не оправдаются, это может повлечь за собой юридические последствия, ведь инвесторы покупают ценные бумаги исходя из ожиданий, основанных на заявлениях компании. МТС, например, не может позволить себе искажать данные по количеству активных абонентов, как это могут делать компании, чьи акции не размещены на бирже.
Аналогичный путь прошли едва ли не все компании, которых сегодня можно причислить к флагманам российской экономики. Именно этот опыт определяет разницу в отношении к репутации на зарубежном и отечественном рынках. Западные компании более чувствительны к репутационным нюансам. Если частным инвесторам не понравятся, например, особенности характера директора (личностные характеристики топ-менеджеров, степень социальной ответственности компании, история и обстоятельства создания бизнеса), они заберут свои деньги.
Эксперты выделяют следующие пять стратегий управления репутацией организации:
1) руководитель – наша гордость. Харизматический руководитель выстраивает управление организацией так, что контакты с ключевыми группами основаны на его личных качествах и связях, а не на результатах работы организации. Кроме того, руководитель рассматривается сотрудниками как модель для подражания и, таким образом, выступает как сильный фактор мотивации. Недостаток этой стратегии заключается в большой вероятности ухудшения репутации после смены руководителя;
2) команда – наша гордость. Когда деятельность организации диверсифицирована и разные ее направления слабо связаны друг с другом либо являются отдельными бизнес-единицами, объектами репутационной стратегии является команда сотрудников, ответственная за различные направления деятельности. Особенно это ценно в организациях, предлагающих экспертные услуги или технологические решения. Так, репутация компании McKinsey полностью основана на ценности ее консультантов. К недостаткам стратегии следует отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами организации, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как первостепенные представители организации из-за большей известности;
3) продукция – наша гордость. В фокусе организации находятся услуги или продукция. Подобная стратегия используется, например, в международном гостиничном бизнесе, где каждая сеть известна определенным сервисом (так, при переходе вновь приобретенного отеля под марку «Marriott» – без каких-либо изменений в работе отеля! – наполняемость номеров возрастает на 100 %). Такой стратегии придерживаются P&G, Unilever, Kraft Foods, Nestle. Положительные моменты: качество легко проверить, продукция быстро расходится на рынке. Недостатки: «неодушевленность» продукции как объекта коммуникации, которая обычно компенсируется смешением нескольких стратегий управления репутацией;
4) достижения – наша гордость. Как правило, используется в дополнение к другим стратегиям. Стратегия подразумевает, что фокусом коммуникации организации является то, чего она достигла за время своей работы. Так работают компании SAP и 1C (внедрение систем управления и учета). Недостатки: та же «неодушевленность» достижений, а также то, что достижения остаются в прошлом и их быстро забывают. Компенсировать этот недостаток можно по построенной стратегии вокруг нескольких объектов. Так, гарантом качества продукции и достоверности достижений организации может быть ее команда. Такой стратегии (акцент на сервисной поддержке компетентности специалистов как основа успеха и достижений) придерживается компания 1C;