Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире
Шрифт:
В сущности, только у руководителя есть власть принимать действенные меры: от него в первую очередь зависит, поощряется ли в компании эгоистическое, нацеленное на быстрый выигрыш поведение или нет. Если выигрыш больше, чем риск, и не влечет за собой никаких серьезных последствий, число «зайцев» будет расти.
Таким образом, абсолютное доверие и в крупных компаниях, и в мелких организациях приносит больше вреда, чем пользы, и может сыграть злую шутку с тем, кто не сомневается в своих подчиненных и не считает нужным их проверять. Попробуем оценить свою готовность к безграничному доверию: представим, что должны подписать документ, которым передаем в полное распоряжение названных лиц или организаций свою жизнь, имущество, право принимать все решения. Вот это действительно было бы актом абсолютного доверия. Но насколько это безопасно? И кто из нас готов это сделать?
КОЭФФИЦИЕНТ
Чтобы снизить риски и вероятность того, что мы ошибемся, нужно переходить к «умному доверию». Только умное доверие дает стабильное, основанное на опыте представление о себе и окружающих. Оно всегда базируется на определенных механизмах, инструментах, способах проверки, которые доказывают нам, что этому человеку или этой организации можно доверять. Мы сравниваем информацию из разных достоверных источников, соотносим новую информацию с прошлым опытом, ориентируемся на авторитетную общепризнанную оценку и т. д. По итогам такой кропотливой работы выставляется определенный «коэффициент доверия», учитывая который мы уже можем принимать решения.
Умное доверие связано с внутренней установкой: «Я доверяю, хотя знаю, что не застрахован от разочарований. В чем-то я рискую, но иду на это вполне осознанно». Умное доверие знает о собственной уязвимости, но, несмотря на это, допускает близость. Оно имеет равноправные эмоциональные и рациональные составляющие, то есть четкое понимание, кому, что и в какой мере можно доверять. Умное доверие позволяет снизить уровень тревоги, снять с себя часть ответственности, переложив ее на тех, кому мы доверяем.
Глава 27. Доверие и контроль: как совместить?
Доверие и контроль обычно противопоставляют друг другу. Постоянно идут споры, что лучше: доверять или контролировать. Многие считают, что это взаимоисключающие понятия: мы либо доверяем человеку и потому отказываемся его контролировать, либо контролируем и тем самым отказываем ему в доверии — третьего не дано. На самом деле доверие и контроль — это не две противоположности: у каждого из них есть свой антипод. У доверия — недоверие, у контроля — бесконтрольность. Представим себе систему координат, где вертикальная ось — «контроль — бесконтрольность», а горизонтальная — «доверие — недоверие». В этой системе координат разместим четыре типа компаний. Назовем их условно «казарма», «коммуналка», «семейка» и «команда». В каждой из этих компаний доверие и контроль сочетаются по-разному, что проявляется и в характере взаимоотношений сотрудников между собой, и в способах их взаимодействия с руководством, и в отношении к работе. Посмотрим, как разное соотношение доверия-недоверия и контроля-бесконтрольности влияет на эффективность работы компании.
ТИПЫ КОМПАНИЙ
«Казарма»
Есть организации, где тотальный контроль со стороны руководства сопровождается абсолютным недоверием к сотрудникам. Система отношений здесь настолько регламентирована, что ее можно сравнить с уставными отношениями в армии, военном училище или даже в тюрьме, где жизнь расписана по минутам: человек встает, работает, ест, засыпает — все по утвержденному графику, «по звонку».
В таких организациях могут вводить электронные пропуска и штрафы за опоздания. Так, в одном из госучреждений сотрудники, не успевшие прийти ровно к 9.00, толпятся у входа, пока в 9.30 не откроют двери и не запустят всех опоздавших, взяв на контроль их фамилии и применив к ним соответствующие санкции. Все, кто оказался в таком «отстойнике», в следующий раз бегут на работу сломя голову, боясь опоздать даже на минуту. Но потом, «по показаниям» одной из потерпевших, еще час не могут прийти в себя и приступить к работе.
В «казарме» приветствуется диктаторский стиль управления, построенный по принципу «делай, как я сказал!» Поэтому индивидуальный подход к работе исключается, и практически ни у кого нет возможности действовать самостоятельно. Руководство требует отчетов на всех этапах работы, пытается контролировать буквально каждый шаг подчиненных. При этом установлена жесткая система проверок и наказаний за любое отклонение от нормы.
В чем преимущества и недостатки такой «режимной» компании? Несомненный плюс «казармы» — в полной предсказуемости. Система наказаний и поощрений работает как хорошо отлаженный механизм, состояние которого регулярно проверяется и поддерживается на должном уровне. Все сотрудники усвоили свод правил и предпочитают их не нарушать, потому что точно знают, чем это грозит. В то же время у них есть четкое представление о том, что нужно сделать, чтобы получить поощрение. При
Очевидный минус — такая система действует безотказно только в том случае, если не требуется решать сложные, многоуровневые задачи, использовать новые, нестандартные подходы, принимать рискованные решения. Почему? Да потому что большинство сотрудников «казармы» заточены на выполнение достаточно простых операций, доведенных до автоматизма. Работа компании регламентирована до мелочей, чтобы вероятность ошибок была сведена к минимуму. Основное внимание уделяется форме, а не содержанию. Все думают лишь о формальных показателях, по которым осуществляется контроль и вычисляется эффективность сотрудников. Между начальством и подчиненными — огромная дистанция, как если бы они существовали в разных мирах. Их взаимодействие строго регламентировано или сведено к минимуму: получить аудиенцию и обратиться к руководителю не так-то просто.
В «казарме» индивидуальность сотрудника не учитывается: ко всем предъявляются одинаковые требования — единая система зарплаты, единая форма одежды (дресс-код), единый регламент — «всех под одну гребенку». Уравниловка действует во всем. У людей, сидящих в «кубиклах», нет ни личного времени, ни личного пространства, ни права на самовыражение. Инициатива и самостоятельность исключаются.
Но если сотрудники лишены возможности развиваться и «топчутся на одном месте», то со временем у них возникает «профессиональная дистрофия». Действуя «по накатанной», они теряют интерес к работе, и многие начинают халтурить. Индивидуальные и общие показатели не только не растут, но и постепенно падают. «Человеческий ресурс» компании быстро истощается, и она нуждается в постоянной кадровой подпитке.
«Коммуналка»
Обратимся к нашей системе координат. На пересечении абсолютного недоверия с полной бесконтрольностью находится «коммуналка». Казалось бы, если мы не доверяем человеку, как можно его не контролировать? Оказывается, можно, и, как показывает опыт, встречается это довольно часто.
Так, собственник крупного производства решил создать новый бизнес — девелоперскую компанию, для работы в которой набрал команду известных на рынке топ-менеджеров. Чувствуя, что их профессиональный уровень намного выше, чему у него самого, он боится им что-то указывать. Он даже не распределил между ними полномочия и фактически самоустранился: не дает конкретных указаний, не выдвигает четких требований к концепции коттеджных поселков, не говорит, по каким ценам приобретать земельные участки, по каким — продавать. Он предоставил им полную свободу, полагая, что они выполнят работу намного лучше, если будут действовать, опираясь на собственное видение. А в ответ ждет каких-то невероятных идей и сногсшибательных результатов — очень хочется всех удивить, и партнеров, и конкурентов. Получается, что сотрудники относительно свободны в своих действиях, не стеснены утвержденными сверху схемами работы. И в этой возможности использовать свои нестандартные подходы — несомненный плюс «коммуналки».
Но этот плюс сводят на нет многие минусы. Сотрудники не понимают, чего от них ждут, а руководитель — почему они работают не так, как надо. Свои наполеоновские планы он не конкретизирует, а только копит недовольство. Никто толком не знает, по каким критериям оценивается их работа и на что они должны ориентироваться. Каждый понимает эффективность по-своему или вообще о ней не задумывается. А это дает руководителю моральное право обесценивать даже неплохие результаты и недоплачивать людям. Он устраивает «разносы по понедельникам» и «порки по пятницам», высказывает общие, безадресные претензии, относящиеся ко всем сразу и ни к кому в отдельности: «Мы отстаем», «Нас опять обошли» и т. д. Сотрудники терпеливо это выслушивают, кивают, а потом расходятся по своим местам и работают в неспешном режиме, а некоторые даже пытаются параллельно вести свой бизнес. Ведь руководитель их совершенно не контролирует: не проверяет, когда они начинают и заканчивают свою работу, как организуют покупки и продажи, какие цены выставляют и т. д.