В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Этот типичный и на удивление важный пример поучителен в силу нескольких причин. Во-первых, он подчеркивает важность тесного взаимодействия компании и ее клиентов. Во-вторых, показывает, что изобретать могут не только технические спе­циалисты. В-третьих, он демонстрирует, что в 3M не принято "сортировать" проекты исходя из потенциальной величины их рынка именно потому, что первый вариант использования (например, первым — и весьма ограниченным — вариантом ис­пользования клеящей ленты была промышленная упаковка) слишком часто не отражает истинного рыночного потенциала со­ответствующего продукта. Те, кто серьезно занимается исследо­ванием инноваций, отмечают удивительную закономерность этого явления, которое касается практически всех видов новых продуктов.

Когда чемпионы 3M добиваются успеха, о нем становится известно каждому сотруднику компании. Вот что говорит об этом Льюис Лер: "От пятнадцати до двадцати (а то и больше) раз в году тот или иной новый и многообещающий проект дос­тигает уровня

объема продаж в миллион долларов. Можно было бы подумать, что столь ординарным событиям в компании не уделяют особого внимания, но это далеко не так. Успех пред­принимательской команды, добившейся такого результата, от­мечается в компании с подобающей торжественностью" {34}. Это делается для того, чтобы поощрить двадцативосьмилетнего инженера, предложившего оригинальную идею и не побояв­шегося взять на себя риск, связанный с ее практическим во­площением.

Система ценностей 3M отличается и тем, что в ней хорошей считается практически любая идея. "Вследствие значительной ди­версификации компании 3M ни у кого не возникает сомнений в том, что для этой компании окажется полезной любая идея", — отмечает один из комментаторов {35}. Легендарный случай, ил­люстрирующий это утверждение, произошел с неудачным вари­антом ленты, который в свою очередь стал неудачным вариантом чашки бюстгальтера, а последний — после учреждения Управле­ния профессиональной безопасности и здоровья (OSHA) — стал стандартной защитной маской для американских рабочих. И, несмотря на то, что компания твердо придерживается своей ис­ходной технологической базы (нанесение металлических и других покрытий), она не налагает каких-либо ограничений на виды продукции, которые готова производить. Робертс отмечает: "Если идея, связанная сданным продуктом, удовлетворяет финансовым показателям роста, рентабельности и т. п., 3M готова выпускать этот продукт, даже если он не относится к доминирующей сфере ее бизнеса" {36}. О другой стороне той же проблемы высказался еще один руководитель 3M. "Нам не по душе идея "дойной коро­вы". Люди, которые являются носителями традиций успеха в успешных подразделениях, лучше других понимают истинные возможности постоянных инноваций". 3M, наверное, как ника­кая другая компания, понимает справедливость мысли о том, что успех приносит успех.

В то же время 3M с пониманием относится к периодиче­ским неудачам своих чемпионов. Вот что говорит по этому по­воду председатель совета директоров компании Льюис Лер.

Мы занялись производством кровельных гранул для крыш пото­му, что один из наших работников настаивал на поиске способа использования отходных материалов, применяемых для изготов­ления наждачной бумаги. Его даже уволили (несомненно, иногда чемпионы подвергаются преследованиям — даже в 3M) из-за того, что он тратил слишком много времени на поиски решения этой проблемы в ущерб своим непосредственным обязанно­стям. Несмотря на это, он продолжал ходить на работу. Сейчас наше подразделение кровельных гранул приносит солидную при­быль. А работник, который предложил эту идею, десять лет тому назад вышел на пенсию в должности вице-президента подразде­ления кровельных гранул… Вскоре после Второй мировой войны у нас в компании осуществлялась программа разработки бактери­ального барьера для кожи, получившего название "хирургической шторы" и предназначенного для использования во время хирур­гических операций. Эта программа дважды отвергалась высшим руководством компании. ^{13} Но упорство участников этой программы в конечном счете привело к успешному ее завершению, кото­рое в свою очередь проложило путь к нынешнему бизнесу, свя­занному с производством продуктов по уходу за здоровьем и оцениваемому в 400 миллионов долларов в год… Мы охотно пересказываем эти истории в надежде, что любой сотрудник с предпринимательской жилкой, чувствующий себя потерянным, малоэффективным и ненужным в такой крупной организации, как 3M, поймет, что у него есть реальная возможность проявить свои таланты и способности… Свобода проявлять упорство, одна­ко, предполагает свободу ошибаться и терпеть неудачи {37}.

Те, кто не отказывался от своей идеи и продолжая попытки, рано или поздно праздновали удачу. Вот что говорит об этом еще один руководитель 3M: "Мы не душим идеи, но иногда нам все же приходится отклонять их. Мы доверяем людям". И до­бавляет: "Любую программа, прежде чем она успешно завер­шится, обязательно должны отклонить, хотя бы раз. Именно это заставляет людей проявлять подлинный фанатизм, эмоцио­нальную готовность во что бы то ни стало найти решение про­блемы, добиться практического воплощения идеи".

Что все это означает? Помимо прочего, это означает посто­янную необходимость находить правильный выход из пара­доксальной ситуации: неизменная поддержка потенциально продуктивной идеи и в то же время отказ от неоправданных затрат, поскольку 3M — и это очень важно — чрезвычайно прагматичная компания. Обычно эта компания действует так: чемпион, по мере того как его идея переходит из чисто кон­цептуальной стадии в стадию создания прототипа, начинает собирать вокруг себя команду. Ее численность достигает, на­пример, пяти–шести человек.

Затем программа сталкивается с каким-то препятствием (а это, как свидетельствует статисти­ка, весьма распространенный случай). Заметив это, руково­дство компании обычно действует весьма решительно, резко сокращая численность команды. Но, как следует из мифов 3M, чемпиону (если он действительно увлечен своей идеей) предлагают не сдаваться и продолжать начатое дело собствен­ными силами или с помощью одного из членов своей бывшей команды, поддерживая таким образом деятельность примерно на 30%-ном уровне от запланированного вначале. В большин­стве случаев, по наблюдениям 3M, история любого продукта растягивается примерно на десятилетие, прежде чем рынок будет действительно готов к появлению этого продукта. (На первый взгляд десятилетие кажется слишком большим сро­ком, однако формальные исследования неизменно свидетель­ствуют о том, что средняя продолжительность периода между появлением идеи и ее коммерческим воплощением практиче­ски в любой области — как высоких, так и "низких" техноло­гий — составляет десять–двадцать лет.) Таким образом, в про­цессе реализации идеи чемпиону приходится переживать ряд взлетов и падений. В конце концов, в большинстве случаев рынок "созревает" для соответствующего продукта. Это слу­жит сигналом к возрождению команды.

"Мы уверены, что наша компания может решать практиче­ские проблемы", — говорит один из руководителей 3M. Этими словами он выразил сущность 3M как компании специалистов по решению практических проблем, независимо от того, о каких именно специалистах идет речь — о торговых представителях или технических чемпионах. Собственно говоря, именно с этого и на­чалась деятельность 3M. Один из аналитиков высказывает по этому поводу следующее мнение: "Одержимость изобретательст­вом отмечалась еще в самом начале деятельности этой компании. Несколько местных инвесторов приобрели месторождение, бога­тое, по их мнению, ценным корундом — чрезвычайно твердым минералом, используемым в высококачественных абразивных материалах. Впоследствии, однако, это месторождение оказалось малоперспективным. Инвесторы пришли к выводу, что единст­венным способом избежать крупных убытков является производ­ство побочных продуктов с высокой добавленной стоимостью" {38}. Говорит Лер: "Наши торговые представители бродили от предприятия к предприятию, стремясь найти потенциальных клиентов. Однако они не останавливались у офиса агента по за­купкам. Они заходили в производственные цехи и расспрашивали у работников, не требуется ли их предприятию что-либо такое, чего не выпускает никакая другая компания" {39}. Таким обра­зом, наши торговые представители стали специалистами по ре­шению практических проблем. Торговый представитель, в ком­пании с техническим специалистом, и в наше время остается краеугольным камнем стратегии 3M.

3M первой отнеслась к инновациям как к игре чисел. "Наш подход заключается в том, чтобы немножко изготовить, немнож­ко продать, а затем изготовить чуть больше", — говорит Роберт М. Адамс, вице-президент по НИОКР. Один из его коллег говорит о "внушительных результатах, получаемых от незначительных на­чинаний. Нужно просто потратить достаточную сумму денег, чтобы добиться следующего результата, способного немного сни­зить незнание… Множество небольших попыток за короткий промежуток времени… Разработка ряда небольших шажков вперед-назад… Шансы на то, что отдельно взятую идею удастся дове­сти до весомого коммерческого результата, ничтожны… Однако количество сырых идей практически безгранично". Поэтому чемпионы действуют, экспериментируют повсеместно, причем каждый из них затрачивает не так уж много. Чаще всего они тер­пят неудачи. И все же некоторым из них удается преодолевать барьер за барьером, а кое-кому удается пройти весь путь.

3M готова финансировать деятельность людей, которые хо­тят сформировать собственную группу и реализовать собст­венную идею, начиная с плетения корзинок (в буквальном смысле) и заканчивая физикой твердого тела или микроэлек­троникой. Кроме того, "университетский городок" в Сейнт-Поле представляет собой центр оборудования для пилотного тестирования. Компания обладает превосходными возможно­стями для быстрого воплощения практически любой идеи в "металл", в прототип. Пользователи также активно задействуются в процессе разработки новых продуктов, начиная с са­мых ранних стадий и заканчивая выходом на рынок.

В ходе одного из наших первых интервью в 3M мы услыша­ли, что средний объем плана нового продукта составляет при­мерно пять страниц. Мы были крайне удивлены подобным ла­конизмом. Один из нас прокомментировал этот удивительный факт в своем выступлении. Один из вице-президентов 3M также оказался в числе выступавших и в своей речи в целом согласил­ся с нашим анализом деятельности 3M, сказав, однако: "Что же касается пресловутых пяти страниц, то здесь вы, конечно, не­правы". Мы спросили: "Разве у 3M были 200-страничные пред­ложения новых продуктов, подобно большинству компаний, с которыми нам приходилось иметь дело?" Он ответил: "Мы полагаем, что связное, логически последовательное предложе­ние является вполне приемлемым первым наброском плана но­вого продукта".