В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Лицемерие, несомненно, является худшим из указанных двух зол. Трудно встретить руководителя, который не рассуж­дал бы об огромной важности уважительного отношения к ра­ботникам. Но говоря так, на практике они почти не обращают внимания на своих работников. Более того, нередко создается впечатление, что они даже не осознают своих просчетов. "Решение кадровых вопросов занимает почти все мое вре­мя" — вот типичное возражение, которое приходится слышать от таких руководителей. На самом деле их слова следует пони­мать так: "Если бы мне не приходилось столько возиться со своими работниками, моя жизнь была бы намного легче".

Однако если мы посмотрим на успешные компании, то увидим совсем другую картину. Ориентация на людей в этих компаниях прослеживается буквально с первых дней их осно­вания: политика отказа от увольнений в периоды экономиче­ского спада; повышенное внимание к вопросам обучения во времена, когда такое обучение было в диковинку; обращение к каждому работнику по имени во времена, когда были приня­ты более формальные нормы обращения, и т. д. Уважительное отношение к работникам стало второй натурой руководителей

таких компаний. "Мы являемся руководителями благодаря этим работникам, а не наоборот". Руководители успешных компаний, по-видимому, хорошо усвоили эту формулу — они живут в соответствии с ней.

Ориентация на людей настолько глубоко укоренилась в соз­нании руководителей успешных компаний, что она даже стала частью их языка. В авиакомпании Delta часто приходится слы­шать о "чувстве семьи". В Hewlett-Packard говорят об особом "пути Hewlett-Packard" и "управлении путем хождения в народ". В компании Dana буквально на каждом шагу слышишь слово "люди" — его можно встретить в годовых отчетах компании, в докладах высших руководителей, в формулировках ее поли­тик. (Рене Макферсон, бывший председатель совета директоров компании, строго следит за этим. Например, обсуждая реклам­ную кампанию в связи с выпуском новой модели автомобиля Ford, он возмущается: "Черт возьми, они говорят о рабочих! Почему не о людях?") Служащих называют не персоналом, а членами команды в McDonald's, хозяевами — в Disney Productions и коллегами — в J. C. Penney.

Несмотря на то, что кое-кому все это может показаться несколько нарочитым и сентиментальным, эти довольно оче­видные приемы и методы для поднятия энтузиазма находят искренний отклик в сердцах людей. Когда мы впервые анали­зировали это явление, то полагали, что все эти приемы и мето­ды для поднятия энтузиазма в основном ограничиваются ком­паниями, наподобие Tupperware, президент и высшее руково­дство которой до тридцати дней в году участвуют в празднова­нии всевозможных юбилеев, отмечая успехи лучших из своих 15 000 торговых представителей и менеджеров. Однако затем мы пришли к заключению, что приемы и методы для поднятия энтузиазма сотрудников широко применяются и в высокотех­нологичных компаниях (например, песня Hewlett-Packard "Grab a Grizzly", исполненная в честь выпуска их первого компьютера серии 3000). А в Caterpillar нам рассказывали о мероприятии, проведенном в честь выпуска нового оборудо­вания, во время которого огромные узлы экскаваторов были наряжены в яркие костюмы.

Наверное, самое удивительное заключается в том, что у ориентации на людей есть своя сложность. Успешные ком­пании обожают все измерять и ориентируются на достижение высоких экономических показателей, однако это качество яв­ляется следствием высоких взаимных ожиданий и взаимной высокой требовательности сотрудников, а не чрезмерной придирчивости руководителей или наличия всеохватываю­щих систем контроля. Эта сложность, по-видимому, являет­ся несколько большей, чем сложность, присущая менее ус­пешным фирмам, а также компаниям, в которых, как правило, действуют более формальные системы, поскольку ничто так не впечатляет людей, как ощущение собственной нужности, которое порождает повышенные ожидания. Что еще может быть большим стимулом к тому, чтобы работать лучше, чем высокие ожидания ваших коллег по отношению к вам! Как мы уже отмечали в главе 3, людям нравится сравнивать себя с другими. Им нравится также сравнивать свои показатели с соответствующими стандартами — разумеется, если эти стандарты вполне достижимы и особенно если они сами уча­ствовали в разработке этих стандартов.

Проблема, таким образом, заключается в полноте ориента­ции на людей, которую мы наблюдаем в успешных компаниях. Иными словами, подлинная ориентация на людей не терпит исключений. В учреждениях, где ориентация на людей не идет дальше разговоров, отсутствует почти все, о чем было сказано выше. Конечно, проблема увольнения работников относится к числу самых сложных, однако мы могли бы привести совсем немного примеров из деятельности других компаний, которые были бы сопоставимы с поистине титаническими усилиями, прилагавшимися такими компаниями, как IBM, Delta, Levi Strauss и Hewlett-Packard, чтобы избежать увольнения своих работников. Истории о настоящих войнах, которые развора­чивались в менее успешных компаниях в связи с массовыми увольнениями их работников, разительно контрастируют с подлинной заботой, вниманием и участием в судьбах своих работников, проявляемыми такими компаниями, как Dana, Digital и IBM. Слово "руководитель" в учреждениях, ориента­ция на людей которых является не более чем лицемерной уловкой, зачастую обозначает не того, кто, засучив рукава, ра­ботает бок о бок с рядовыми сотрудниками, а того, кто поруча­ет эту работу своим заместителям. В таких компаниях вам ни­когда не скажут о том, что работники должны контролировать работу друг друга. В таких компаниях все засекречено, а ин­формация совершенно преднамеренно утаивается от боль­шинства сотрудников. "Сигнал" в этом случае совершенно очевиден: сотрудников здесь не считают достаточно взрослы­ми людьми, которым можно рассказать правду. А приемы и методы для поднятия энтузиазма сотрудников, корпоратив­ные вечеринки и постоянно меняющийся перечень призов, наград и прочих инициатив? В учреждениях, лицемерно заяв­ляющих о своей ориентации на людей, вы не найдете и этого. Разумеется, время от времени здесь также затевают ту или иную модную новинку, вроде какой-нибудь программы типа MBO, кружков качества или "плана Скэнлона". Однако каж­дое из этих начинаний либо быстро глохнет, либо безнадежно "обюрокрачивается". Очередную неудачу чаще всего оправды­вают происками профсоюзов или пассивностью работников и почти никогда ее не объясняют отсутствием упорства или невниманием со стороны руководства компании.

Это подводит нас непосредственно ко второй проблеме: ловушке под названием "новомодные затеи". Самой свежей "новомодной затеей" является кружок качества. Сама по себе идея кружков качества очень даже неплоха, о чем наглядно свидетельствует опыт японцев. Однако кружки качества — это лишь самый последний инструмент из длинного перечня та­ких инструментов, который может либо приносить реальную пользу, либо служить обычной дымовой завесой для руково­дства, которое не желает заниматься своим прямым делом — реальным вовлечением людей. Десять лет тому назад началось движение за укрупнение работ. До этого мы наблюдали прак­тически повсеместное движение за развитие организации и связанное с ним формирование команд, Т-групп, разреше­ние конфликтных ситуаций и управленческие сетки. "Останки" этих программ разбросаны по всем низкопроизводительным компаниям Соединенных Штатов. Реальное влияние их ока­залось ничтожным. Консультанты и прочие профессионалы продали свои программы руководителям нижних уровней, на­пример преподавателям курсов повышения квалификации, а высшие руководители компаний дали свое добро на их вне­дрение — главным образом для того, чтобы не иметь к ним никакого отношения. Однако эти затеи были заранее обрече­ны на неудачу, поскольку были лишены поддержки со сторо­ны высшего руководства компаний. Изменения, предполагав­шиеся в связи с внедрением этих программ, требовали вмеша­тельства и реальной заинтересованности высшего руководства компаний, что на практике наблюдалось крайне редко.

Поскольку невозможно рассчитывать на то, что реализация нескольких программ повлечет за собой фундаментальные пе­ремены, нет никаких оснований рассчитывать и на то, что ка­кой-либо конкретный метод будет эффективно использовать­ся в течение достаточно длительного времени. В большинстве успешных компаний действительно используются системы MBO, в них действительно работают кружки качества, они, по-видимому, действительно научились формировать эффек­тивные бригады и, возможно, в дальнейшем будут с успехом пользоваться всеми этими инструментами. Однако у них име­ется и многое другое. В частности, в ходе нашего исследования успешных компаний мы не переставали удивляться количест­ву программ, ориентированных на людей, и частоте, с которой эти программы обновляются и совершенствуются. К тому же ни одна из этих программ не имеет ничего общего ни с лице­мерием руководства, ни с какими-либо "новомодными затея­ми". Исследуя опыт успешных компаний, мы обнаружили в них развитые системы материального стимулирования ра­ботников (впрочем, именно это мы и ожидали там увидеть). Кроме того, мы обнаружили там невероятное разнообразие нематериальных стимулов и огромный массив эксперимен­тальных и недавно разработанных программ. Невозможно рассчитывать, что какой-либо из механизмов — даже если он реализован в лучших учреждениях — будет обеспечивать вы­сокую отдачу до бесконечности. Задача заключается в том, чтобы на месте отживших свой век механизмов появлялись новые, отвечающие требованиям текущего момента. Иными словами, "трубопровод" должен быть заполнен множеством новых программ-кандидатов, большинство которых наверня­ка окажется неэффективным (как неэффективно и большин­ство идей, связанных с разработкой новых продуктов). Если программа "насыщения работы" оказывается недееспособной на заводе в Милуоки, испытайте семь других программ, кото­рые доказали свою эффективность на других заводах вашей компании или на предприятиях других компаний.

Истории успеха

Несмотря на то, что руководство большинства компаний утверждает, что их компании проявляют исключительную за­боту о своих работниках, наиболее успешные фирмы отлича­ются масштабами и универсальным, всепроникающим харак­тером этой заботы. Единственный способ адекватно описать эту заботу можно лишь на соответствующих примерах.

RMI

RMI является, пожалуй, самым подходящим примером, с ко­торого можно начать наши "Истории успеха" {9}. RMI, филиал американской компании U.S. Steel and National Distillers, является интегрированным производителем титановой продукции. Мно­гие годы показатели, демонстрируемые RMI (производительность труда, величина прибыли), были ниже всякой критики. Однако последние пять лет RMI добивается впечатляющих успехов, кото­рые объясняются главным образом реализацией программы по­вышения производительности, ориентированной на людей.

Реализация этой программы началась, когда пост главного исполнительного директора RMI занял бывший профессио­нальный футболист, бывший капитан футбольной команды Cleveland Browns Дэниелл по прозвищу "Большой Джим". Предложенная им программа была описана в газете Wall Street Journal как "нечто вроде рекламной кампании: мешанина сен­тиментальных лозунгов, обращений и призывов — и улыбки буквально на каждом шагу". Стены его заводов увешаны пла­катами, которые гласят: "Если тебе повстречается хмурый че­ловек, подари ему свою улыбку" или "Люди редко добиваются успеха в деле, которое им не по душе" и т. п. На всех этих пла­катах красуется подпись: "Большой Джим".