В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Delta Airlines

Delta Airlines оказалась в числе немногих авиакомпаний, которые прошли процедуру дерегулирования в отрасли авиа­перевозок с минимальным ущербом для своей безукоризнен­ной репутации компаний, демонстрирующих превосходные финансовые показатели {16}. Последняя забастовка служащих Delta Airlines состоялась в 1942 году. Последнее голосование в профсоюзе состоялось в 1955 году. Вот какое мнение о Delta Airlines высказывает Фрэнсис О'Коннелл, глава профсоюза транспортных работников Америки: "В отношения этой авиа­компании со своими служащими очень трудно вклиниться".

Delta — это компания людей и для людей. Она активно рек­ламирует свое "чувство семьи Delta" и живет в соответствии с этой философией. Компания выдвигает на руководящие по­сты собственных работников. Она оплачивает труд своих ра­ботников

лучше, чем другие авиакомпании, и делает все от нее зависящее, чтобы избежать массовых увольнений (что не так-то просто в этой традиционно циклической отрасли).

Многие из успешных компаний стремятся выявить, на­сколько их новые работники соответствуют культуре этих компаний. Delta начинает этот процесс с тщательной и дли­тельной процедуры '"просеивания" всех кандидатов на занятие вакантных должностей. Автор статьи в газете Wall Street Journal отмечает: "Например, стюардессы отбираются из тысяч кан­дидатов. Каждая из кандидаток на занятие вакантного места стюардессы проходит два собеседования, после чего направля­ется к психологу Delta, д-ру Сидни Янусу. "Я пытаюсь оп­ределить их готовность к сотрудничеству, умение работать в коллективе. Поступая на работу в Delta, вы не просто вливае­тесь в компанию — вы включаетесь в процесс достижения оп­ределенной цели" {17}.

Успех в Delta является результатом множества мелких фак­торов. Тон всему задает политика открытых дверей. Бывший президент Delta Том Биби поясняет "Чистка моего ковра должна производиться не реже одного раза в месяц. Механи­ки, пилоты, служащие аэропорта, сопровождающие пассажи­ров к самолету, — все они часто приходят в мой кабинет. Если у них действительно есть что сказать нам, мы обязательно уде­ляем им время. Им не нужно обращаться в какие-то промежу­точные инстанции. Ни у председателя совета директоров, ни у президента, ни у вице-президента компании — ни у кого из нас нет заместителя по общим вопросам, или "посредника", занимающегося предварительным просеиванием посетите­лей" {18}. Разумеется, если человек приходит на прием к кому-то из высших руководителей компании, это значит, что у него действительно что-то случилось. Delta тратит немало времени и денег (очень много с точки зрения тех, кто не прибегает к подобной практике) на то, чтобы проверить версию собы­тия, изложенную работником. Нередко результатом таких по­сещений становится существенное изменение политики ком­пании, касающейся, например, оплаты труда работников или процедур бухгалтерского учета. Все это, по словам одного из аналитиков, "является результатом проверенной временем го­товности служащих использовать политику открытых дверей, предложенную руководством компании, а также результатом проверенной временем готовности высшего руководства ком­пании проводить политику открытых дверей".

Приведем весьма показательный пример такой политики в действии, изложенный в газете Wall Street Journal.

В феврале 1979 года механик Delta Airlines Джеймс Барнетт об­наружил, что компания не доплатила ему 38 долларов за сверх­урочную работу, выполненную Джеймсом в день, когда ему позвонили в 2 часа ночи и попросили срочно выйти на работу, чтобы отремонтировать двигатель L-1011. После того как ока­залось, что непосредственный начальник Джеймса Барнетта не может решить этот вопрос, он написал письмо президенту Delta Airlines Дэвиду К. Гарретту-младшему. Он пожаловался, что "в компании существует проблема оплаты сверхурочных работ" и что "многие хорошие работники недовольны тем, как решается эта проблема". Через три дня Джеймс Барнетт полу­чил свои деньги и извинения от высшего руководства компа­нии. Более того, это письмо заставило компанию изменить свою политику оплаты сверхурочных работ, повысив уровень оплаты сверхурочных для механиков, которым нередко прихо­дится заниматься такими работами даже в ночное время {19}.

Одной из наиболее интересных особенностей организации труда в Delta Airlines является взаимозаменяемость отдельных руководителей компании. Председатель совета директоров на­стаивает, например, чтобы все вице-президенты умели, если потребуется, занять любую должность в своей компании (разумеется, за исключением места за штурвалом самолета). В частности, предполагается, что вице-президенты должны знать функции друг друга настолько хорошо, чтобы в случаях необходимости заменить своих коллег. Между прочим, в Delta Airlines существует традиция, в соответствии с которой высшие руководители компании время от времени (особенно в перио­ды пиковой нагрузки, например во время рождественских праздников) помогают работникам багажного отделения аэро­портов управляться с багажом авиапассажиров.

Как и в Dana, руководство Delta Airlines тратит немалую часть своего рабочего времени на общение с сотрудниками компании. Высшие руководители компании встречаются со всеми ее служащими по меньшей мере раз в году в ходе так на­зываемого "открытого форума". Во время "открытого фору­ма" высшие руководители компании непосредственно обща­ются с рядовыми сотрудниками. Количество времени, затра­чиваемого руководством на общение с ее рядовыми сотрудни­ками, вызывает неподдельное изумление у представителей тех компаний, которые не прибегают к подобной практике. На­пример, каждый год высшие руководители компании затрачи­вают четыре полных рабочих дня лишь на то, чтобы пообщать­ся со служащими аэропорта в Атланте, сопровождающими пассажиров к самолету. Вице-президенты Delta Airlines обычно проводят в командировках больше ста дней в году. Между прочим, эти командировки трудно назвать легкой прогулкой, обычно они связаны с проверкой работы ночных смен сотруд­ников в аэропортах. Интенсивные коммуникации начинаются с самых верхних ступеней иерархической лестницы Delta Airlines. Каждый понедельник начинается в компании с при­вычного утреннего совещания руководителей, во время кото­рого подробно обсуждаются различные программы, проблемы и состояние финансов компании. Затем вице-президенты компании встречаются во время второго завтрака с главами курируемых ими отделов, чтобы ввести их, так сказать, в курс текущих событий. Именно таким образом свежие новости бы­стро доводятся до сведения всех работников компании.

К выслушиванию проблем рядовых сотрудников компании в Delia Airlines относятся чрезвычайно серьезно. Например, в компании создан специальный комитет, в обязанности ко­торого, в частности, входит выбор униформы для 6000 стюар­десс и стюардов Delta Airlines. "Это очень важно, ведь мы фак­тически полжизни проводим в этой униформе", — говорит одна из стюардесс компании {20}. Механикам даже предостав­лено право выбирать своего непосредственного начальника.

McDonald's

По-видимому, нет ничего удивительного в том, что Фред Тернер, нынешний председатель совета директоров McDonald's, начинал свою трудовую деятельность продавцом обуви. Именно этим способом лидеры многих организаций, занимающихся об­служиванием огромного количества людей, учатся постигать основы такого обслуживания — встречать клиентов, мгновенно обслуживать их, гордиться своей повседневной деятельностью и нести за нее ответственность. McDonald's является одной из лучших компаний именно в силу того, что она постигла это. Фред Тернер говорит: "История свидетельствует о том, что внимание руководства наших конкурентов к этим вопросам весьма недолговечно. Кроме того, они не уделяют достаточного внимания всевозможным деталям" {21}.

McDonald's полагает, что высшие руководители компании должны как можно чаше уделять внимание рядовым работни­кам компании, выяснять их проблемы и заниматься вопроса­ми их обучения. Вот что говорит по этому поводу основатель McDonald's Рэй Крок: "Я придерживаюсь того мнения, что чем меньше, тем больше, — по крайней мере в том, что касается корпоративного руководства. Что же касается размеров нашей компании, то на сегодняшний день McDonald's является наи­более структурированной из всех известных мне корпораций, и я не думаю, что вы смогли бы найти более довольную своей жизнью, более защищенную и более усердную команду руко­водителей, чем руководство нашей компании" {22}.

В McDonald's без конца говорят о вкладе каждого работника в успех своей компании. Рэй Крок утверждает: "Хороший рес­торан напоминает мне хорошую бейсбольную команду: он сполна использует способности каждого своего работника и старается использовать каждую, даже самую незначительную возможность для повышения качества обслуживания клиентов" {23}. Рэй Крок уделяет значительное внимание всевозможным мелочам: "Я акцентирую внимание наших работников на важ­ности так называемых деталей. Если вы рассчитываете на успех, то должны отшлифовать до совершенства буквально каждую де­таль своего бизнеса" {24}. Чтобы отшлифовать все эти мелочи до совершенства, как это принято в McDonald's, необходимо очень многому научиться и хорошенько постараться. Говорит один из бывших сотрудников McDonald's: "Когда я впервые вышел на работу в этой компании, на меня надели маленькую белую ша­почку и сказали: "Теперь ты — учащийся". Сначала меня на­правили на самый легкий участок работы — приготовление кар­тошки фри. Затем меня направили на участок, где жарят мясо и готовят коктейли. И так продолжалось до тех нор, пока я не оказался на самом сложном участке, где пекли булочки и готовили гамбургеры. В ресторане была только одна малень­кая комнатка для отдыха персонала. Там был установлен теле­визор и видеомагнитофон с кассетой, на которой нам вес время демонстрировали те или иные приемы и методы работы в McDonald's: как получше приготовить гамбургер, как добиться, чтобы картошка фри приятно хрустела на зубах, и т. п."