В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Все приносит требуемый результат — чемпионы, команды, организованные по подобию венчурных предприятий, нефор­мальные коммуникации, принцип добровольности при фор­мировании команд, терпимое отношение к неудачам и т. п., — потому что в 3M бюрократию постоянно держат в узде. Тот же вице-президент 3M добавил: "Мы не ограничиваем себя пла­нами с самого начала, когда мы еще слишком многого не зна­ем и не понимаем. Конечно же, мы составляем планы. Мы со­ставляем подробнейшие планы реализации продаж, но лишь после того, как владеем хоть какой-то информацией. Зачем, спрашивается, нам тратить время на составление плана объе­мом в 250 страниц, который не несет в себе ничего иного, кроме нашего собственного

невежества? Не лучше ли попы­таться сначала провести ряд простых испытаний на объекте клиента или в центре пилотного тестирования?"

Компания 3M не в восторге также от идеи выпуска продукта в минимальном объеме. "Накопленный нами опыт, — говорит один из руководителей 3M, — свидетельствует о том, что нельзя правильно прогнозировать рост объемов продажи нового про­дукта, не выйдя на рынок. Именно поэтому мы, как правило, составляем прогнозы рынка лишь после того, как выйдем на него, но не прежде этого" {40}. А руководитель подразделения New Business Ventures Division (NBVD) компании 3M утвержда­ет: "Выпуск любого продукта, разработанного в NBVD, никогда не обосновывается аналитическими методами; он должен бази­роваться на нашей уверенности".

Если рассматривать организационную структуру компании 3M, то она не представляет особого интереса. Робертс отмечает: "Организационная структура компании 3M, если ее рассматри­вать, так сказать, на бумаге, не содержит в себе чего-то такого, что делало бы ее поистине уникальной". Один из руководителей 3M высказывается по этому поводу еще более определенно: "Структурная форма для нас не имеет большого значения".

Однако можно назвать ряд особенностей — более или менее структурных по своему характеру, — действительно существен­ных. Несмотря на наличие довольно типичной совокупности технических дисциплин, которая могла бы привести другие компании к функциональной или матричной организации, 3M остается радикально децентрализованной компанией. В 3M на­считывается около сорока подразделений. Более того, компания охотно идет на создание новых подразделений: десять лет тому назад в компании насчитывалось всего двадцать пять подразде­лений. Расширение вместо всемерного повышения объема про­даж в том или ином подразделении — вот проверенный време­нем (хотя и довольно нетипичный) путь к успеху.

В 3M идут еще дальше — особенно в том, что касается ини­циализации проекта. Допустим, одного из членов группы разра­ботки продуктов, действующей в рамках какого-либо подразде­ления, посещает интересная идея. Вначале этот сотрудник по­ступает вполне традиционно: он отправляется к своему началь­нику, пытаясь убедить его в целесообразности финансирования соответствующего проекта. Допустим, начальник не одобряет его идею. Затем проявляются особенности 3M. Инициатор про­екта отправляется со своей идеей в другое подразделение своей группы. Если его идею не одобряют и там, он отправляется в следующее подразделение своей группы. Он может работать в группе, занимающейся разработкой клеящих веществ, однако не будет ничего необычного в том, что он обратится в группу, занимающуюся разработкой офисных продуктов. Если же его идея будет отвергнута всеми группами, он может обратиться, так сказать, в "суд последней инстанции" — в NBVD. Именно здесь решается судьба самых необычных идей.

Каким же образом подобный подход осуществляется на практике? Очень просто, в распоряжении руководителей имеет­ся множество стимулов, позволяющих реализовать этот подход. Размер вознаграждения руководителя любой группы частично зависит от объема деятельности (в денежном выражении) вен­чурного предприятия, которое он финансирует из источников

за пределами своей группы. То же правило действует между ру­ководителями подразделений. Имеется достаточное число сти­мулов прямого действия, которые заставляют вас искать любое место, где можно было бы продать свою идею (а если вы поку­патель — искать любое место, где можно было бы купить полез­ную идею). Соответственно, эта организация является чрезвы­чайно гибкой сточки зрения перемещения сотрудников с одной работы на другую. После того как сотрудник, работающий в группе А, продает свою идею руководителю подразделения группы В, он переходит на работу в группу В.

С этим подходом связано несколько сопутствующих пра­вил. Например, по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должно приходиться на продукты, которые бы­ли разработаны не ранее пяти лет тому назад. Поистине заме­чательно то, что эта цель ставится перед каждым из более чем сорока подразделений компании, независимо от того, на­сколько быстро растущим является бизнес этого подразделе­ния. ^{14} В других компаниях подобные цели, как правило, устанавливаются на корпоративном уровне или на уровне групп; ответственность и желание работников выполнить поставлен­ную перед ними задачу страдают именно там, где они нужны больше всего — на уровне подразделений, т. е. именно там, где можно реально что-то сделать для достижения этих целей. В 3M, где такая цель всегда ставится на уровне подразделений, сорок — не пять или десять! — самостоятельных генеральных менеджеров пытаются найти интересные идеи, связанные с разработкой новых продуктов.

Однако самое важное, о чем мы считаем нелишним напом­нить еще раз, заключается в том, что нет чего-то одного, что могло бы решить все проблемы. Конечно, чемпион, руководитель-чемпион и команда, организованная по типу венчурного предприятия, составляют ядро этого процесса. Но они добива­ются успеха (если они действительно его добиваются) лишь в силу следующих причин:

наличие достаточно большого числа "героев";

система ценностей фокусируется на поиске и заимст­вовании идей;

руководство компании терпимо относится к не­удачам;

выдерживается четкая ориентация на выявление подхо­дящих ниш и поддержание тесных контактов с клиентами;

со­вершенно осознанно реализуется процесс выполнения мелких, контролируемых шагов;

нормой является интенсивное, нефор­мальное общение;

в физическом окружении имеется множество мест для экспериментирования;

организационная структура не только допускает инновации "в духе 3M", но и активно под­держивает их;

совершенно очевидно отсутствие "накладок" и ненужного бумаготворчества — как и присутствие внутренней конкуренции.

Таким образом, речь идет примерно о дюжине факторов. А то, что все эти факторы функционируют в тесном взаимодействии — на протяжении десятилетий, — обеспечивает высокую эффективность инновационного процесса в 3M.

8 Производительность обеспечивают люди

На флоте, по словам одного из бывших руководителей Военно-морских сил США Элмо (Бада) Зумволта, принято считать, что "все, кто ниже вас по званию, не заслуживают того, чтобы с ними обращались как со взрослыми людьми" {1}. Один наш приятель, который руководит работой нескольких заводов General Motors, передал нам поэму, сочиненную рабочими этих заводов, — остро­сатирическое произведение "рабочего андерграунда". (По-видимому, авторы этой "поэмы" являются не столько поэтами, сколько философами: в ней нет даже намека на рифмы и размер, зато налицо остроумные наблюдения и глубокомысленные выво­ды. Поэтому ее перевод сделан в виде обыкновенного подстроч­ника, достаточно близкого к тексту оригинала. — Примеч. пер.).