В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Он добавляет:

Мы не теряли зря время. Мы не разрабатывали многочислен­ные процедуры, мы не раздували до бесконечности штаты управленческого персонала. Мы предоставляли возможность каждому выполнять свою работу, как он считает нужным. Мы предоставляли им для этого достаточно времени. Мы с самого начала исходили из того, что самыми важными людьми в орга­низации являются те, кто оказывает конкретную услугу, кто изготавливает конкретный продукт или добавляет его стои­мость, а не те, кто занимается администрированием такой дея­тельности. Иными словами, если я окажусь на вашем участке площадью 25 квадратных футов, я лучше послушаю вас, а не стану указывать, как вам лучше поступить! {13}

Забота о людях всегда была и остается в центре внимания Макферсона. В случайном разговоре или во время формаль­ной презентации он всегда остается верным своему главному принципу — заботе о людях. Вот что

сказал нам один из его бывших заместителей в компании Dana: "Я никогда не слы­шал от него ни одного высказывания, которое так или иначе не касалось бы сотрудников компании и в котором не прояв­лялась бы забота о них". Макферсон говорит: "Обратите вни­мание на годовые отчеты. За председателя совета директоров волноваться не надо — его фамилия всегда фигурирует в годо­вых отчетах компании, и можно не сомневаться, что она напи­сана без ошибок. Затем посмотрите, что в этих отчетах гово­рится о работниках — рядовых сотрудниках компании. Мно­гие ли из них указаны там пофамильно?"

Подобно Hewlett-Packard, в компании Dana давно отказа­лись от жесткого контроля за тем, как именно работники тра­тят каждую минуту своего рабочего времени. "Я помню, — го­ворит Макферсон, — многие руководители возмущались, ко­гда было принято решение отказаться от такого контроля". "Разве мы сможем обойтись без звонков, возвещающих о на­чале и конце рабочего дня или о начале и конце обеденного перерыва? — спрашивали они. А я отвечал: "Каким образом вы руководите группой людей, скажем, из десяти человек? Ес­ли вы замечаете, что они регулярно опаздывают на работу, вы проводите с ними воспитательную беседу. Так зачем же вам нужны эти звонки, возвещающие о начале рабочего дня, если ваши подчиненные все равно опаздывают?" Он также подчер­кивает, насколько важно для руководителя начать с позитив­ных предположений о поведении его подчиненных, рассказы­вая следующую историю: "Наши администраторы говорили мне: "Мы не можем отказаться от четкого хронометража рабо­чего времени. Государственные органы требуют четкой фик­сации появления на работе каждого сотрудника компании и отработанного им времени". "В настоящее время все наши сотрудники приходят на работу вовремя и уходят с работы также вовремя. Если вы проведете хронометраж, то убедитесь в этом лично. Если же вы заметите какие-то серьезные исклю­чения из этого правила, то все подобные случаи мы будем рас­сматривать в индивидуальном порядке", — ответил я.

Макферсон — горячий сторонник личного общения и об­суждения всех результатов со всеми работниками компании. Он требовал проведения ежемесячных личных встреч руководителей подразделений с каждым сотрудником подразделения с целью непосредственного, подробного и конкретного обсу­ждения всех корпоративных результатов. (Мы наблюдали та­кой подход во многих преуспевающих компаниях. Они бук­вально одержимы идеей совместного использования инфор­мации как можно большим числом людей и предотвращения любых попыток ее засекречивания. Они готовы смириться с возможной незначительной потерей конкурентной инфор­мации, если эта информация может принести пользу собст­венным сотрудникам.) Макферсон даже подчеркивает важ­ность личных контактов в внутрикорпоративных объявлениях и лозунгах. Он придумывал такие лозунги и призывы, кото­рые, по его собственным словам, "поначалу приводили в ужас руководителей среднего звена". Один из таких призывов гла­сил: "Не бойся возразить своему начальнику", а другой: "Не бойся задавать глупые вопросы". Макферсон сокрушается в связи с нежеланием руководителей выслушивать своих под­чиненных: "Для слайд-презентации мне нужна была фотогра­фия, на которой изображен рабочий, о чем-то говорящий сво­ему мастеру. В нашем архиве было свыше четырнадцати тысяч фотографий из жизни завода, среди которых мне не удалось найти ни одной, на которой был бы изображен начальник, слушающий своего подчиненного".

От 40 до 50% своего времени Макферсон проводит на но­гах, стремясь донести любую важную, по его мнению, инфор­мацию до своих работников. Он настоял на проведении так называемых "общегородских митингов", в которых обязаны участвовать все работники компании. Он вспоминает случай, который произошел в Ридинге, штат Пенсильвания: "Я хотел выступить перед всеми работниками. Местный руководитель сказал, что для этого нет подходящего места. Так продолжа­лось на протяжении трех лет. Наконец я не выдержал и сказал: "Очистите помещение, где находится ваш отдел отгрузки го­товой продукции". На собрание пришли около тысячи шести­сот работников. За многие годы моих поездок по заводам ком­пании я ни разу не услышал от работников вопроса, который можно было бы назвать бестолковым. Тем не менее, директора

заводов и руководители подразделений, которых я приглашал на собрание, никогда не изъявляли такого желания… Посмот­рите на эти фотографии, — добавляет он, протягивая стопку фотографий. — Они сделаны во время собраний. Практически на каждой из них вы видите рабочих-станочников, задающих вопросы, — и ни одного руководителя, который спрашивал бы меня о чем-то. Знаете, почему? Вовсе не потому, что у них нет во­просов ко мне. Просто руководители боятся задавать вопросы!"

Еще одной страстью Макферсона является обучение, не­прерывное самосовершенствование. Предметом особой гордо­сти Макферсона является Университет Dana. В прошлом году несколько тысяч работников компании Dana прошли курс обучения в Университете Dana, занятия в котором макси­мально приближены к практике. В то же время их целью явля­ется формирование у людей определенной философии. Мно­гие занятия проводятся высшими руководителями компа­нии — корпоративными вице-президентами (примерно такой же подход используется в Университете Disney и в Универси­тете гамбургеров McDonald's). Согласно Макферсону, для любого из руководителей его компании нет более почетной и престижной должности, чем член правления Университета Dana. Правление Университета Dana обычно состоит из девя­ти генеральных менеджеров подразделений.

В Dana никому ничего не навязывают. Хорошим примером в этом отношении является Scanlon Profit Plan, благодаря ко­торому Dana получила столь широкую известность. К немало­му нашему удивлению, оказалось, что Scanlon Profit Plan ис­пользуется лишь в семи из сорока подразделений Dana. Мак­ферсон говорит: "Его используют там, где считают нужным. Никого из руководителей подразделений не заставляют ис­пользовать Scanlon Profit Plan, если они сами того не желают".

Если работник Dana и испытывает на себе какое-то давле­ние, так это давление со стороны его коллег — людей, зани­мающих такую же должность. Это вполне ощутимое давление, как, впрочем, в большинстве других успешных компаний, ох­ваченных нашим исследованием. Усилия Dana, направленные на культивирование этого давления, венчает так называемая Адская неделя. Дважды в году примерно сто руководителей собираются на пять дней, чтобы обменяться опытом и расска­зать друг другу о методах повышения производительности тру­да. Макферсон активно поощряет этот процесс, поскольку ве­рит, что давление со стороны коллег является одним из самых эффективных способов повышения производительности тру­да. Макферсон говорит: "Начальника обмануть не так уж трудно. Я сам не раз обманывал своих начальников. Но скрыть что-либо от своих коллег практически невозможно. Они-то знают, как в действительности обстоят дела". И, разумеется, во время Адской недели невозможно обойтись без свободного и открытого общения. "Мы проводим их через семь кругов ада", — добавляет Макферсон.

Философия Макферсона, касающаяся гарантий занятости работников, прошла серьезное испытание во время недавнего кризиса в автомобилестроительной промышленности США. Как компания ни старалась избежать увольнений, на эту меру все же пришлось пойти. С другой стороны, даже столь непопу­лярные меры сопровождались широким общением с работни­ками компании. Каждому разъясняли, что происходит на са­мом деле и чем вызвана необходимость увольнений. О практи­ческих результатах этой разъяснительной кампании говорит сам Макферсон: "Наш план участия работников в прибылях компании охватывал в 1979 году примерно 80% сотрудников. Затем мы уволили девять тысяч человек. Каков же коэффици­ент участия наших работников в прибылях компании в на­стоящее время — включая тех, кто был уволен? Все те же 80%". Кроме того, поистине впечатляющие результаты, продемонст­рированные компанией в 1981 году, свидетельствуют о том, что Dana успешно преодолела кризисную ситуацию.

Философия Макферсона предполагает не только изучение ситуации на местах, но и ознакомление с ценными идеями, высказываемыми работниками. "Чтобы всегда быть в курсе событий, — подчеркивает Макферсон, — нужно регулярно по­сещать заводы, выслушивать мнения людей. Нужно постоян­но расспрашивать людей, узнавать, что они думают по тому или иному поводу" {14}. Сравните это высказывание со сле­дующим мнением работника General Motors, которого недавно уволили после шестнадцати лет работы в подразделении Pontiac: "Я полагаю, меня уволили потому, что собираемые мною автомобили были не самого лучшего качества. Однако за все шестнадцать лет работы мне ни разу — ни разу! — не предложили высказаться по поводу того, что можно было бы сделать для повышения качества продукции" {15}.