В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

В так называемой "Библии" McDonald's подробно описаны все процедуры и детали {25}. Например, "повара должны осторожно переворачивать гамбургеры и ни в коем случае не подбрасывать их". Или "если посетители не купили приготовленные биг-маки, их следует выбросить не позднее чем через десять минут после их приготовления, а картошку фри — не позднее чем через семь ми­нут. Кассиры должны смотреть каждому покупателю прямо в гла­за и улыбаться". И так далее, и тому подобное.

Несмотря на жесткое отношение ко многим видам деятель­ности в McDonald's, директорам ресторанов предоставлена оп­ределенная свобода, допускающая некоторые вольности. Автор одной из статей в Fortune отмечает, что "Дебби Томпсон, которая восемь лет тому назад начинала свою деятельность в McDonald's в должности кассира, теперь, в свои 24 года, руководит рестора­ном в Элк-Гроув-Виллидж, принадлежащим McDonald's, иногда вносит разнообразие в периоды пиковой нагрузки в своем рес­торане, предлагая пятидолларовые премии кассирам, которые обслужат наибольшее число посетителей и получат наибольшую выручку. Лучший кассир месяца получает значок, подтвер­ждающий

это высокое звание ^{16}" {26}. Еще один бывший работ­ник McDonald's добавляет: "Тот из нас, кто в течение одного ча­са добивался самого высокого объема продаж, всегда получал премиальный доллар. Кроме того, если вам в течение часа уда­валось продать продукции (продуктов питания) на триста дол­ларов, вы также получали премиальный доллар. Каждый, кто работал в этот период, получал премиальный доллар. В рекорд­ные дни мы получали два доллара. Все мы зарабатывали эти премиальные доллары. Для нас это кое-что значило".

Жизненно важной составляющей этой системы является Уни­верситет гамбургеров. Автор статьи в New York Times отмечает.

Американский флаг и флаг McDonald's полощутся над доро­гой, которая пересекает территорию Университета гамбурге­ров, раскинувшегося в одном из пригородов Чикаго. В этом Университете франчайзи и руководители компании обучаются искусству поддерживать и приумножать все то, что символизируют собой золоченые дуги 614 000 похожих друг на друга кирпичных сооружений, которые мы так часто встречаем в пригородах и сельских местностях, а именно, предсказуе­мость атмосферы и вкуса или, как говорит основатель McDonald's Рэй Крок, "стратегию качества, обслуживания, чистоты и ценности". Рэй Крок, который не получил даже полного среднего образования, жертвует миллионы долларов на благотворительные цели и призывает работников своей компании принимать активное участие в местных благотвори­тельных программах, чтобы еще больше укрепить имидж своей компании. Однако он категорически отказывается поддержи­вать высшее образование. В своей книге Grinding It Out он пи­шет: "Ни при каких обстоятельствах я не соглашусь пожертво­вать деньги на потребности какого-либо колледжа. Моей бла­госклонности добивались многие уважаемые учебные заведе­ния. Однако я отвечал им, что они не получат от меня ни цента. На мою помощь могут рассчитывать разве что профес­сионально-технические училища"…В прошлом году Универ­ситет гамбургеров закончили две тысячи учащихся. Один сча­стливчик из тех, кто закончили этот курс, получает колпак шеф-повара "за внесение наиболее весомого вклада и обсуж­дение тех или иных проблем во время занятий"… Другому, кто добился наибольших успехов в учебе, вручают керамический макет гамбургера… McDonald's подчеркивает, что Американ­ский совет по образованию рекомендует начислять учебные часы в объеме шести семестров за прослушивание полного курса Университета гамбургеров тем учащимся, кто желает по­лучить диплом об окончании двух–четырехгодичных коллед­жей… В Университете гамбургеров читаются 18 курсов, начи­ная с одно–двухдневных до недельных семинаров по таким те­мам, как "оценка состояния рынка", "мастерство руководите­ля" и "контроль региона"… Успех McDonald's основывается на предоставлении клиентам возможности быстро поесть и полу­чить высококачественное (и дружественное) обслуживание по относительно невысокой цене. Курсы, читаемые в Универси­тете гамбургеров, отражают особый стиль McDonald's и делают акцент на мотивации работников… {27}

McDonald's не пренебрегает характерными приемами и ме­тодами для поднятия энтузиазма своих работников. Вот что вспоминает один из бывших сотрудников этой компании.

Один из служащих нашего ресторана получил звание "Всеаме­риканского изготовителя гамбургеров". Он действительно гото­вил гамбургеры лучше всех остальных поваров McDonald's в Со­единенных Штагах. Конкурс за звание "Всеамериканского изго­товителя гамбургеров" стартует весной. Быть лучшим в Америке изготовителем гамбургеров означает не только готовить гам­бургеры быстрее других, но и быть изготовителем действительно лучших гамбургеров, т. е. готовить их именно так, как это поло­жено. Для этого вы должны использовать специальный термо­метр, который укрепляется наверху гриля. Гриль должен сиять чистотой, на нем не должно быть ни пятнышка. Затем вы долж­ны выложить на гриль шесть начинок для гамбургеров, строго в ряд. В строго определенный момент времени каждую из них нужно посолить, в строго определенный момент времени на ка­ждую из них нужно положить кусочки лука. Затем с помощью специальной лопатки эти начинки нужно снять с гриля и уло­жить их на булочки… Сначала проводится конкурс на звание лучшего изготовителя гамбургеров в рамках отдельного рестора­на. Победитель этого конкурса получает право на участие в кон­курсе на звание лучшего изготовителя гамбургеров в споем ре­гионе. Затем проводится конкурс еще более высокого уровня. Наконец проводится конкурс на звание лучшего всеамерикан­ского изготовителя гамбургеров — насколько я помню, в мое время он проводился в Чикаго. Победитель этого конкурса по­лучал довольно внушительный денежный приз (о какой именно сумме шла речь, я сейчас уже не помню). Немаловажное обстоя­тельство: победитель этого конкурса получал также право но­сить на рубахе нашивку "Всеамериканский изготовитель гам­бургеров".

IBM

Свой краткий обзор мы завершаем компанией IBM– воз­можно, одной из крупнейших и старейших американских компаний, отличающейся своей исключительной ориентаци­ей на людей. Когда речь идет об IBM, не так-то просто решить, с чего лучше начать описание этой компании. С ее политики открытых дверей, которая насчитывает вот уже семьдесят лет? С загородного клуба, организованного в 1920-е годы господи­ном Уотсоном-старшим для всех сотрудников компании (членские взносы в этом клубе составляли 1 доллар в год)? С философии IBM, которая начинается словами "уважение к личности"? С системы пожизненного найма? С предпочте­ния, оказываемого собственным работникам компании при назначении на вакантные руководящие должности? С детских садов IBM, гостиниц IBM,

беговых дорожек и теннисных кор­тов IBM? С ежемесячных опросов общественного мнения, про­водимых отделом кадров компании? С чрезвычайно высокого "коэффициента успеха" среди торговых представителей этой компании? С интенсивных программ обучения сотрудников компании? Вся история IBM — это история исключительной ориентации на людей. Как и в McDonald's, такая ориентация находит свое отражение в мельчайших деталях. Зайдите в нью-йоркское финансовое отделение IBM {28}. Первое, что бросит­ся вам в глаза, это огромная, от потолка до пола, доска объяв­лений со сверкающими глянцем фотографиями каждого со­трудника этого отделения. Поверх доски объявлений красует­ся надпись: "Нью-йоркское финансовое отделение IBM… Лю­ди — наша гордость".

Свою политику открытых дверей Уотсон-старший начал бу­квально с первых дней своего руководства компанией. Эта по­литика неуклонно проводится и по сей день. Некоторые из его менеджеров часто жалуются, что для большинства работников компании Уотсон-старший был и остается самым любимым ру­ководителем. Один из бывших коллег Уотсона-старшего гово­рит, что не может вспомнить случая, когда бы в той или иной конфликтной ситуации между кем-либо из руководителей и ря­довых сотрудников компании г-н Уотсон принял сторону руко­водителя. Это, по сути, и является концентрированным выра­жением политики Уотсона-старшего. Он доверял своим работ­никам. Задача менеджера — внимательно разобраться в каждой ситуации, проверить всю имеющуюся в его распоряжении ин­формацию. Примерно таким же образом политика открытых дверей реализуется в других успешных компаниях — Levi's, Hewlett-Packard, Tandem и Delta Airlines.

Томас Уотсон-младший описывает, как его отец начинал свою карьеру руководителя компании. Уже в самом начале этой деятельности закладывался фундамент политики, кото­рая до сего времени продолжается в IBM. "Т. Дж. Уотсон не ворвался в компанию, как вихрь, сокрушая все на своем пу­ти. Вместо этого он решил "отшлифовать" людей, которые уже работали в этой компании, и попытался добиться успеха на основе того "материала", который уже был в его распоря­жении. Это решение, принятое еще в 1914 году, привело к по­литике гарантированных рабочих мест в IBM, что очень много значило для сотрудников этой компании" {29}. Уотсон-младший отмечает, что его отец неуклонно придерживался этой политики даже в суровые годы Великой депрессии. "IBM выпускала запчасти и хранила их на складах. Из этого впо­следствии сформировалась наша политика самовоспроизвод­ства. Мы немало сделали для того, чтобы наши люди могли совершенствоваться, учиться, повышать свою квалификацию. Мы занимались переобучением людей по мере того, как меня­лись потребности в тех или иных профессиях и по мере того, как менялись требования к конкретным профессиям. Когда нам казалось, что они начинают испытывать трудности с рабо­той, которой занимаются, мы старались предоставить им еще один шанс справиться с этими трудностями и повысить ква­лификацию или сменить профессию" {30}. Уотсон-старший выработал свои просвещенные взгляды под влиянием леген­дарного Джона Паттерсона, основателя компании NCR. Со­гласно Уотсону-младшему, в то время как другие отчаянно сражались с профсоюзами, Паттерсон бил профсоюзы их же оружием: "Он оборудовал душевые комнаты в помещении компании, столовые, в которых горячие блюда продавались по себестоимости, организовывал отдых и развлечения сотрудни­ков компании, строил для них школы, клубы, библиотеки и парки. Другие бизнесмены были просто потрясены метода­ми, которые применял Джон Паттерсон. Правда, сам Паттер­сон утверждал, что он занимается не благотворительностью, а инвестированием, и, надо сказать, его инвестиции действи­тельно давали отдачу" {31}.

Уотсон пошел по пути, указанному Паттерсоном, и во мно­гих других отношениях. Вот его собственные слова: "Прини­мались все доступные меры, чтобы вызвать у людей энтузиазм… Наш прежний акцент на человеческих отношениях был моти­вирован не альтруизмом, но простой верой в то, что, проявляя уважение к своим людям и помогая им уважать самих себя, компания сможет заработать максимальную прибыль" {32}.

Буквально каждая подробность усиливает эту "тему людей" в IBM. В статье об IBM, опубликованной в журнале Fortune в 1940 году (тогда оборот этой компании составлял 35 миллионов долларов), говорится о безукоризненно чистых предприятиях этой компании, о загородном клубе, организованном для всех со­трудников компании (членские взносы в котором составляли всего 1 доллар в год), о книге песен IBM ("Мы знаем вас, мы лю­бим вас. Мы знаем, что заботу о нас вы носите в своем сердце"). "Вы" в этой песне, конечно же, относится к Уотсону-старшему.

Что касается самого Уотсона-старшего, то автор статьи в журнале Fortune говорит, что он был "прирожденным проповед­ником, который с самого начала своей деятельности начал выра­батывать альтруистические правила, составившие основу всей его дальнейшей жизни и политики. Он очень много ездил, работал по 16 часов в сутки, проводя почти каждый вечер на всевозможных мероприятиях, празднованиях, чествованиях и т. п. в бесчислен­ных клубах для сотрудников компании… Он получал удовольст­вие от общения с сотрудниками компании не как любопытст­вующий начальник, а как старый приятель" {33}.

Нам почти нечего добавить к историям, относящимся к на­чальному периоду деятельности Уотсона-старшего, за исключе­нием, возможно, лишь того удивительного факта, что с тех пор в IBM практически ничего не изменилось. Политика открытых дверей, клубы, простота, наставления, обучение, а также прие­мы и методы, призванные поднять энтузиазм сотрудников ком­пании, сегодня остаются практически такими же, какими они были пятьдесят–шестьдесят лет тому назад. Один из руководи­телей IBM выразил это в предельно лаконичной форме: "Вы можете допустить практически любую ошибку, и вам предоста­вят шанс ее исправить. Но если вы допустите даже незначитель­ный промах в деле руководства людьми, можете тотчас же пи­сать заявление об уходе. В этом деле можно быть либо подлин­ным мастером, либо никем".