В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Добавить к этому, в общем-то, почти нечего. Эмблема компа­нии — улыбающаяся рожица, которая украшает официальные бланки компании, вход на предприятия компании, указатели, размешенные на территории ее заводов, и комбинезоны рабочих. Штаб-квартира RMI находится в Найлзе, штат Огайо (с некото­рых пор адрес этой штаб-квартиры с чьей-то легкой руки назы­вают по-другому: "Улыбка, штат Огайо"). Немалую часть своего времени "Большой Джим" тратит на поездки по своим заводам в электромобильчике (на них обычно перевозят клюшки и прочее оборудование на полях для игры в гольф). Он часто останавлива­ется, приветствует рабочих, обращаясь к каждому из них по име­ни (между прочим, на его заводах работают около 2000 рабочих), разговаривает с ними и выслушивает их пожелания. Кроме того, немало времени он отводит на работу с профсоюзом. Президент местного профсоюза говорит о "Большом Джиме" следующее: "Он приглашает представителей профсоюза на производствен­ные совещания. Поэтому мы всегда знаем, как обстоят дела в компании. В других компаниях о таком даже не мечтают".

К чему же привел такой подход? За последние три года "Большому Джиму" удалось добиться почти 80%-ного повы­шения производительности труда —

и это в условиях практи­чески нулевых инвестиций! Согласно данным, приведенным в последнем отчете, количество жалоб и претензий со стороны профсоюза, по которым руководством заводов RMI не были приняты положительные решения, сократилось примерно с 300 до 20. "Большой Джим", — говорят те из его клиентов, с которыми нам приходилось общаться (например, представи­тели компании Nortrop), — буквально источает заботу о своих клиентах и работниках".

Hewlett-Packard

В ходе одного из исследований восемнадцать из двадцати проинтервьюированных руководителей Hewlett-Packard заяви­ли (без каких-либо подсказок со стороны), что успех их ком­пании определяется ее философией, ориентированной на лю­дей. Эта философия у них называется "Особый метод Hewlett-Packard". Вот как описывает его Билл Хьюлетт.

В целом мне представляется, что речь в данном случае идет о политике и действиях, которые проистекают из убежденно­сти в том, что работники хотят выполнять свою работу хоро­шо, хотят относиться к ней творчески и именно так они и бу­дут поступать, если создать для этого надлежащую обстановку. В нашей компании сложилась традиция относиться к каждому человеку с уважением, бережно относиться к его чувству соб­ственного достоинства и признавать его личные достижения. Наверное, это звучит достаточно банально, но Дэйв (другой основатель компании Hewlett-Packard, Дэйв Паккард) и я ис­кренне верим в эту философию… Таким образом, бережное отношение к чувству собственного достоинства и понимание высокой ценности каждой личности являются важнейшими составляющими "Особого пути Hewlett-Packard". Памятуя об этом, много лет тому назад мы отказались от работы "строго по звонку", а впоследствии перешли на гибкий график рабочего времени. Это также следует понимать как выражение до­верия и уважения к людям, предоставление им возможности приспособить свой график работы к своим индивидуальным особенностям… Многие новые работники Hewlett-Packard указывают нам еще на одну сторону "Особого метода Hewlett-Packard" — царящую у нас атмосферу неформальности и об­ращение друг к другу по имени. Я мог бы привести и другие примеры, однако проблема заключается в том, что ни один из них, сам по себе, не улавливает сущность "Особого метода Hewlett-Packard" во всей его полноте. Его невозможно описать числами и статистическими показателями. Это особый дух, особая точка зрения. Каждый работник Hewlett-Packard ощу­щает, что он является частью единого коллектива и что этот коллектив — Hewlett-Packard. Как я уже говорил вначале, это идея, которая базируется на личности. Эта идея живет, потому что люди видят ее жизнеспособность и верят, что это ощуще­ние делает Hewlett-Packard тем, чем она и является {10}.

Hewlett-Packard начала ориентироваться на людей букваль­но с первых дней своего основания. В 1940-е годы Хьюлетт и Паккард решили, что их компания ни в коем случае не будет в числе тех, которые обычно называют компаниями типа "принять на работу и уволить". По тем временам (когда элек­тронный бизнес почти полностью находился на содержании государства) это было достаточно смелое решение. Впоследст­вии, во время экономического спада 1970-х годов, коллекти­вистский характер Hewlett-Packard прошел нелегкое испыта­ние на прочность. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, Хьюлетт, Паккард и все остальные сотрудники организации добровольно согласились урезать свою заработ­ную плату на 10%. Рабочее время каждого также сократилось на 10%. И Hewlett-Packard успешно справилась с экономиче­ским спадом, не прибегая к увольнениям работников.

Философия ориентации на людей не только была принята на вооружение с момента основания Hewlett-Packard, но и неодно­кратно обновлялась. Можно сказать, эта философия обладает способностью к самообновлению. Менялись корпоративные це­ли, менялась и корпоративная философия, самое первое предло­жение которой гласит: "Достижения организации являются ре­зультатом объединенных усилий всех сотрудников, каждого из них…". Несколькими предложениями далее Hewlett-Packard под­черкивает особую ценность работников-новаторов. Этот подход всегда был главной движущей силой успеха Hewlett-Packard. "Во-первых, в нашей организации должно быть достаточное ко­личество высокоодаренных сотрудников-новаторов. Во-вторых, в нашей организации должны быть цели и лидеры, которые слу­жат источником энтузиазма на всех уровнях. Люди, занимающие важные посты в руководстве компании, должны не только быть энтузиастами, но и уметь пробуждать энтузиазм у своих подчи­ненных". Введение к новому варианту формулировки корпо­ративных целей завершается следующими словами: "Hewlett-Packard не должна быть жесткой организацией военного типа. Напротив, она должна предоставлять людям определенную сво­боду выбора конкретных (оптимальных, по их мнению) действий, направленных на достижение общекорпоративных целей".

Вера Hewlett-Packard в своих людей очень ярко проявляется в корпоративной политике "открытых складов лабораторий", с которой столкнулись несколько наших студентов в подраз­делении этой компании, находящемся в Санта-Розе. На скла­дах лабораторий Hewlett-Packard хранятся всевозможные элек­тронные и

механические компоненты. Политика "открытых складов лабораторий" означает, что инженерам не только пре­доставляется свободный доступ к этому оборудованию, но фактически им предлагают брать это оборудование домой для личного использования! Идея такого подхода заключается в сле­дующем: что бы инженеры ни делали с этим оборудованием у себя дома (т. е. будет ли это иметь непосредственное отноше­ние к проектам, над которыми они работают в данный мо­мент, или нет), как бы они ни "забавлялись" с ним (между прочим, они вполне могут "забавляться" с ним и на работе), они все равно чему-то научатся, а это, в свою очередь, будет способствовать стремлению компании к инновациям. Одна из легенд Hewlett-Packard гласит, что однажды в субботу Билл Хьюлетт ^{15} посетил какой-то из заводов своей компании и уви­дел, что склад лаборатории закрыт на висячий замок. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, прихватил там кувал­ду и собственноручно сбил ею замок на двери склада. На двери склада он прикрепил записку, обнаруженную в понедельник кладовщиком. Эта записка гласила: "Никогда больше не за­крывайте эту дверь! С уважением, Билл".

Примерно на таком же языке велся разговор с двадцатичеты­рехлетним инженером, работавшим в Hewlett-Packard чуть больше года. Высказываясь по поводу некоторых проблем с процедурой приема на работу новых сотрудников, он сказал: "Я не уверен, что Билл и Дэйв поступили бы именно так". Нелегко найти другой пример, когда новая система ценностей впечаталась бы в созна­ние людей так быстро и с такой четкостью. Этот молодой человек продолжал описывать неизменное стремление Hewlett-Packard выходить на рынок со все новыми и новыми продуктами во имя неуклонного поступательного движения, стремление добиваться реальных свершений, а не оттачивать мастерство манипулирова­ния бумагами, стремление совершенствоваться в умении гово­рить с любым человеком, в любой обстановке. Он рассказывал нам о генеральном менеджере своего подразделения и о своих на­чальниках так, словно они были его близкими друзьями, а он был их единственным работником. Он много рассказывал нам о MBWA. Затем обсуждение перешло к таким широко извест­ным механизмам коммуникаций, как знаменитые еженедель­ные "кофейные посиделки" в Hewlett-Packard — неформаль­ный способ решения проблем, в котором может принимать участие любой сотрудник компании. Немало доводов привел он в оправдание пиар-кампаний, время от времени проводи­мых Hewlett-Packard.

Коротко говоря, самой необычной особенностью Hewlett-Packard является неуклонное соблюдение ее политики всеми работниками компании, согласованность и последователь­ность применяемых ею подходов. Как только вы оказываетесь на территории "империи Hewlett-Packard", вы тотчас же стал­киваетесь с людьми, обсуждающими вопросы качества про­дукции, людьми, которые гордятся достижениями своего под­разделения в этой области. Сотрудники Hewlett-Packard, нахо­дящиеся на любых уровнях ее иерархической структуры, де­монстрируют поистине безграничную энергию и энтузиазм. Получив возможность встретиться с кем-либо из руководите­лей, инженеров или рядовых работников Hewlett-Packard, они впоследствии не переставали удивляться: "По-моему, этот па­рень несколько преувеличивает!" Однако после более тесного знакомства с работой этой компании их скептицизм, каким бы большим он поначалу ни был, неизменно улетучивался. Даже мы, сознательно сдерживая свои восторги и стараясь не допустить даже малейшей необъективности, в конце кон­цов стали горячими поклонниками этой компании. Удержать­ся от этого оказалось выше наших сил!

Wal-Mart

Компания Wal-Mart, в которой трудятся более 26 000 ра­ботников, в настоящее время является четвертой по величине компанией розничной торговли в Соединенных Штатах {11}. В 1970-х годах Wal-Mart демонстрировала впечатляющие тем­пы роста: объемы ее продаж выросли с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда долларов, а количество ее магазинов увели­чилось с 18 до 330. Главной движущей силой этого успеха яв­ляется Сэм Уолтон, или просто — мистер Сэм, как его обычно называют в компании. Секрет Сэма Уолтона предельно прост — он заботится о своих работниках. По сути, почти все руководители Wal-Mart, по настоянию Сэма Уолтона, носят значки, на которых написано: "Мы заботимся о наших людях".

С искусством работы с людьми Сэм Уолтон впервые по­знакомился в компании J. С. Penney. Как и в J. С. Penney, ра­ботников Wal-Mart принято называть "помощниками", а не служащими. Сэм Уолтон умеет выслушивать своих работ­ников. "От руководителя Wal-Mart много не требуется: он должен прийти в магазин и послушать, что говорят помощни­ки, — говорит Сэм Уолтон. — Очень важно, чтобы каждый че­ловек чувствовал себя причастным к какому-то большому де­лу. Наши клерки и складские работники высказывают чрезвы­чайно интересные мысли!" Истории, связанные с Сэмом Уолтоном, стали настоящими легендами. Согласно газете Wall Street Journal: "Однажды ночью пару недель тому назад мистер Уолтон долго не мог уснуть. Он поднялся, вышел из дому и купил в круглосуточно работающей булочной четыре дюжи­ны жареных пончиков. На часах была половина третьего ночи. Прихватив с собой пончики, Уолтон отправился в распредели­тельный центр своей компании и немного поболтал там с ра­бочими, трудившимися на погрузочно-разгрузочных плат­формах. Из этого разговора выяснилось, что в этом распреде­лительном центре не хватало двух душевых кабинок". Удиви­тельна не сама по себе эта история — в конце концов, сотрудник практически любой небольшой компании может рассказать два–три подобных случая из собственного опыта. Самым удивительным в этой истории является то, что непод­дельную заботу о своих подчиненных проявляет руководитель компании, годовой объем продаж которой составляет около 2 миллиардов долларов.