Великие по собственному выбору
Шрифт:
Проанализировав судьбу 117 ингредиентов из рецептов группы 10x и контрольной группы, мы обнаружили, что в контрольной группе рецепты меняются вчетверо чаще, чем в группе 10x (см. «Анализ рецепта СМаК»). Таблица «Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance» показывает, как часто или редко десятикратники и те компании, с которыми мы их сравниваем, меняли свои рецепты на протяжении анализируемого периода.
Рецепт СМаК от компании Progressive Insurance {176}
176
Robert G. Knowles, “Progressive Launches Marketing ’Experiment,’ “National Underwriter Property & Casualty-Risk & Benefits Management, July 22, 1991; “Thomas A. King: The Progressive Corporation (PGR),” Wall Street Transcript, January 14, 2002; Peter Lewis, “The Progressive Corporation: Address by Peter B. Lewis, President to the New York Society of Security Analysis,” Wall Street Transcript, January 24, 1972; Amy Hutton and James Weber, “Progressive Insurance: Disclosure Strategy,” Harvard Business School, case study #9–102–012 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2002), 3–4; Gregory David, “Chastened?” Financial World, January 4, 1994, 40, Frances X Frei and Hanna Rodnguez-Farrar, “Innovation at Progressive (A) Pay-As-You-Go Insurance,” Harvard Business School, case study #9–602–175 (Boston Harvard Business School Publishing, 2002), 5, The Progressive Corporation, Fiscal 1986 Annual Report (Mayfield Heights, OH The Progressive Corporation, 1986), 17–18, The Progressive Corporation, Fiscal 2001 Annual Report (Mayfield Village, OH The Progressive Corporation, 2001), 20, Nicola) Siggelkow and Michael E. Porter, “Progressive Corporation,” Harvard Business School, case study #9–797–109 (Boston Harvard Business School Publishing, 1998), 8, The Progressive Corporation, Fiscal 1971 Annual Report (Cleveland, OH The Progressive Corporation, 1971), Robert McGough, “Like to Drink and Drive?” Financial World, November 27, 1990, 27.
Изменения
Вероятно, вы скажете: «Постойте! А что если у компаний из контрольной группы бизнес-модель и вправду была хуже и они потому-то все время ее меняли, что нащупывали единственно правильную?» Но вспомните разговор в главе 4: PSA была настолько успешна, что Southwest Airlines постаралась полностью ее скопировать, вплоть до таких деталей, как руководство по эксплуатации. Итак, мы видим две авиакомпании: обе работают в условиях дерегуляции, обе в непредсказуемой и опасной среде, у обеих прекрасный рыночный потенциал и практически одинаковый исходный рецепт, однако лишь Southwest и через двадцать лет после дерегуляции оставалась великой.
Для PSA дерегуляция послужила сигналом: надо уподобиться… United Airlines. Трагическая ирония: PSA отказалась от проверенного рецепта как раз в ту пору, когда Southwest покоряла Техас, применяя все тот же проверенный рецепт. PSA, которая изобрела этот рецепт, казалось бы, должна была стать самой успешной авиакомпанией за всю историю страны – однако вскоре ее приобрела US Air. «И в лучшие времена независимым авиакомпаниям живется непросто, – сказал президент PSA, этой жалобной нотой завершив независимое существование компании. – Мы могли бы и дальше бороться в одиночку, но гораздо разумнее будет принять вполне справедливое предложение US Air» {177} .
177
Gary Kissel, Poor Sailors’ Airline (McLean, VA Paladwr Press, 2002), 221, 231, 295, Jerry Brown, “PSA President Sale of AirCal Sparked Merger,” Travel Weekly, December 18, 1986.
Аналитики и СМИ тут же разразились советами Southwest: этот близнец PSA, конечно же, тоже должен как можно скорее изменить свою концепцию; примитивный список Патнэма нуждается в радикальном пересмотре, иначе и эта компания обанкротится, как ее прототип. «Хор критиков твердил, что 56-летнему Келлегеру нужно менять принцип «чем проще, тем лучше», – писала в 1987 году Business Week. Wall Street Transcript приводила мнения аналитиков: Southwest уже не рассматривается как перспективная компания, ее модель исчерпала свои возможности. Херб Келлегер, ставший к тому времени CEO, отреагировал на призыв полностью перестроить компанию примерно так, как генерал Маколифф на ультиматум немцев под Бастонью: «Чушь!» Келлегер понимал, почему все пункты в списке Патнэма работали и будут работать впредь; он также понимал, что бизнес-модель по-прежнему годится в ситуации ожесточенной конкуренции внутри отрасли авиаперевозок. Он сохранил рецепт в неприкосновенности, и Southwest Airlines обрела всемирную известность, а PSA пришла в ничтожество и была забыта. Дух PSA жив, но он переместился в Техас {178} .
178
Southwest Airlines Co, Fiscal 1987 Annual Report (Dallas Southwest Airlines Co, 1987), James E Ellis, “These Two Airlines Are Doing It Their Way,” Business Week, September 21, 1987, “Southwest Airlines Company (LUV),” Wall Street Transcript, June 13, 1988.
Расхожая мудрость гласит: перемены даются нелегко. Но если перемены так нужны, почему же мы гораздо чаще наблюдаем радикальные перемены в менее успешных компаниях? Потому что самое трудное не перемены. Гораздо труднее осмыслить, что именно работает, почему работает, когда нужны перемены, а когда лучше оставить все как есть.
История падения и воскрешения Apple наглядно иллюстрирует, как опасно отклоняться от своего рецепта и как полезно вернуться к нему. К середине 1990-х Apple забыла свое славное начало, когда создавался Apple II, а затем Mac, «компьютер для всех». Хроническое непостоянство, один начальник сменял другого: Джон Скалли вытеснил в 1985 году Стива Джобса, Майкл Шпиндлер сменил в 1993 году Джона Скалли, а в 1996 году Майклу Шпиндлеру наследовал Джил Амелио. Так же неустойчиво позиционировались и продукты компании: то для всех нас, то для бизнеса, то супердорогие компьютеры класса BMW, то дешевые компьютеры с прицелом на завоевание рынка, и снова машины класса люкс. Доходность акций Apple отставала от индекса рынка – в противоположность Microsoft, которая неукротимо рвалась все выше и выше (см. рис. 6.2). Microsoft в это время ни на миг не отклонялась на своего плана, соблюдая последовательность и в руководстве, и в поставленных целях, стратегии, верности рецепту. К 1993 году Apple отстала настолько, что на конференции венчурных инвесторов и экспертов по производству компьютеров дебатировался актуальный вопрос «Выживет ли Apple?» {179} . Вскоре компания затеяла переговоры с Sun Microsystems: она готова была к слиянию, к отказу от независимости. Все выглядело так, словно попытка Apple стать великой компанией закончится бесславной гибелью {180} .
179
Julie Pitta, “Apple’s Mr Pragmatist,” Forbes, March 28, 1994.
180
Jim Carlton, Apple The Inside Story of Intrigue, Egomania, and Business Blunders (New York Random House, 1997), 13–14, 20–21, Michael Gartenberg, “Now Apple’s Really ’For the Rest of Us,’ “Macworld com, June 23, 2010, Mary Kwak and David B. Yoffie, “Apple Computer 1999,” Harvard Business School, case study #9–799–108 (Boston Harvard Business School Publishing, 1999), 2–5, Johanna M. Hurstak and David B. Yoffie, “Reshaping Apple Computer’s Destiny 1992,” Harvard Business School, case study #9–393–011 (Boston Harvard Business School Publishing, 1992), 5, Julie Pitta, “Apple’s Mr Pragmatist,” Forbes, March 28, 1994, John Markoff, “An ’Unknown’ Co-Founder Leaves After 20 Years of Glory and Turmoil,” New York Times, September 1, 1997, Chris Preimesberger, “How Apple Dodged a Sun Buyout,” eWeek,Данные графика «1985–1997: Microsoft на подъеме, Apple сбилась с шага» включены в это примечание.
Рис. 6.1. Дерегулирование авиакомпаний: различные реакции Southwest Airlines и PSA
Примечания:
Расчет выполнен за период с 31 декабря 1974 г. по 31 декабря 1984 г.
Рис. 6.2. 1985–1987: Microsoft на подъеме, Apple сбилась с шага. Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности
Примечания:
Расчет выполнен за период с 31 августа 1985 г. по 31 декабря 1997 г. Поскольку отсутствуют данные CRSP для Microsoft с августа 1985 г. по март 1986 г., за основу для подсчета доходов компании в этот период принята среднерыночная доходность.
К счастью, у этой истории случился другой конец и поворот начался в 1997 году. И это-то самое интересное: Стив Джобс не совершил революции, а вернулся к тем принципам, опираясь на которые он двумя десятилетиями ранее вывел компанию из гаража к величию. «Главное, ДНК не мутировала», – подытожил Джобс в 2005 году {181} . Не изменилась не только основная цель компании, но и многие ингредиенты рецепта. Например: не позволяйте никому клонировать наши продукты; создавайте все продукты в едином дизайне, чтобы они легко конфигурировались друг с другом; дизайн должен быть элегантным и удобным для пользователя; соблюдайте строжайшую секретность на стадии подготовки, а потом производите громкий запуск новинки – таким образом вы нагнетаете напряжение и интерес; не входите ни в какой бизнес, в котором вы не контролируете основные технологии; ваш дизайн и маркетинг должны ориентироваться на людей, а не на корпорации. Все эти заветы присутствовали в начале истории Apple, и к ним компания вернулась, возродившись двадцать лет спустя. В темные века Apple отставала не потому, что первоначальный рецепт утратил актуальность, но потому, что компании не хватило дисциплины придерживаться оригинального рецепта. И своим возрождением Apple была обязана даже не гению Стива Джобса, а возвращению к изначальному рецепту, и теперь уж она придерживалась его с фанатичной дисциплиной. В интервью 2010 года Джон Скалли прокомментировал возрождение компании под руководством того самого человека, от которого он постарался избавиться четверть века назад: «Сейчас Стив требует соблюдать те же принципы, которые отстаивал и тогда» {182} .
181
Brent Schlender, “How Big Can Apple Get?” Fortune, February 21, 2005.
182
Brent Schlender, “How Big Can Apple Get?” Fortune, February 21, 2005, James Pomfret and Kelvin Soh, “For Apple Suppliers, Loose Lips Can Sink Contracts,” Reuters, February 17, 2010, Devin Leonard, “Songs in the Key of Steve,” Fortune, May 12, 2003; Julie Hennessy and Andrei Najjar, “Apple Computer, Inc.: Think Different, Think Online Music,” Kellogg School of Management, case study #KEL065 (Evanston, IL: Northwestern University, 2004), 16; Nick Wingfield, “Core Value: At Apple, Secrecy Complicates Life But Maintains Buzz,” Wall Street Journal, June 28, 2006; David Kirkpatrick and Tyler Ma-roney, “The Second Coming of Apple,” Fortune, November 9, 1998; Thomas E. Weber, “Why I Fired Steve Jobs,” Daily Beast, June 6, 2010.
Если результаты не соответствуют ожиданиям, десятикратники не спешат с выводом, что их принципы и методы устарели. Первым делом они прикидывают, не отклонилась ли компания от своего рецепта, не ослабела ли дисциплина в соблюдении раз и навсегда принятых правил. Если они обнаруживают недостаток дисциплины, то видят спасение в том, чтобы вернуться к изначальному рецепту и вновь вдохнуть в сотрудников страстное желание соблюдать заветы. То есть для них ключевой вопрос формулируется так: «Почему наш рецепт не работает – потому что мы утратили дисциплину или потому что радикально изменилась ситуация?»
Джон Вуден, великий баскетбольный тренер команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA), десять раз из двенадцати приводивший команду к победе на чемпионатах 1960–1970-х годов, может служить образцом такого рода постоянства. В замечательном документальном фильме The UCLA Dynasty один из игроков вспоминал: «Все было отработано до мелочей. Можно было собрать в одну команду игроков 1955, 1965, 1970 и 1975 годов, и они бы тут же начали пасовать друг другу мяч – им и сыгрываться не было бы нужды». Все свои приемы Вуден записывал на карточки размером 10 на 15 см и прогонял одну и ту же тренировку вновь и вновь, почти ничего не меняя на протяжении трех десятилетий. Одни и те же отработанные по минутам команды и в начале сезона, и в разгар чемпионата, так что, по словам ведущего игрока, «выходя на поле, ребята уже наизусть знали, как показать класс» {183} .
183
Rick Bernstein and Ross Greenburg, The UCLA Dynasty (New York: Home Box Office Inc, 2008), DVD.
Свою «пирамиду успеха» (философию жизни и состязания) Вуден представил в форме подробного рецепта, вплоть до указаний, как игрокам завязывать шнурки {184} .
Вообразите, что вы знаменитый баскетболист, которого только что переманили в команду Калифорнийского университета. И вот вы пришли на первую тренировку, желая показать свой талант, заслужить похвалу. Вы собираетесь носиться по площадке, посылать в кольцо мяч за мячом, бегать, прыгать, вертеться вокруг своей оси. Вы пристраиваетесь рядом с заслуженным, известным на всю Америку игроком и ждете свистка тренера. Тренер выходит и тихим голосом произносит первую фразу: «Начнем с того, что научимся надевать кеды».
184
Rick Bernstein and Ross Greenburg, The UCLA Dynasty (New York: Home Box Office Inc, 2008), DVD.