Великие по собственному выбору
Шрифт:
Вы оглядываетесь на знаменитых игроков, победителей национальных чемпионатов: это здесь так новичков разыгрывают? Но нет, старички тоже с пресерьезным видом снимают обувь и готовятся к уроку.
– Во-первых, медленно и тщательно натяните носки на пальцы, – диктует тренер. Опытные игроки прилежно следуют его инструкциям. – Теперь подтягивайте носки выше, здесь и здесь, выравнивая все складки. Туго и аккуратно… не торопимся, – тренер дает инструкцию за инструкцией невозмутимым тоном мастера дзен, который обучает молодежь заваривать чай, ибо это первый этап на пути к высшему просветлению. – Теперь завязывайте кеды, начиная с самых дальних дырочек. Медленно, аккуратно, продергивая в каждую дырочку и туго натягивая… Туго! туго! туго!
После урока вы спрашиваете одного из чемпионов, в чем тут загвоздка, и он отвечает:
– Натрешь мозоль во время матча – беда. В разгар игры шнурки, бывает, развязываются… А с нами такого не случается.
Год спустя вы являетесь на тренировку после финального матча, в котором ваша команда в очередной раз взяла титул, и видите изумление на лицах новичков: тренер опять произносит
Теория менеджмента учит, что компании должны часто кардинально обновляться, меняться изнутри быстрее, чем меняется внешний мир, что компании должны сами от себя требовать радикальных перемен, причем постоянно. Но в мрачные дни Гражданской войны Линкольн сказал: «Догмы прошлого неприменимы к бурному настоящему» {185} . И нам в нашем бурном мире пора учиться думать по-новому. Отбросить мысль, будто единственный путь к величию – вечные корпоративные революции. Если вы стремитесь к посредственности или к самоубийству в череде современных неурядиц, то да, реформируйтесь, меняйтесь, преображайтесь, что ни день реагируйте на любую случайность. Наше исследование доказало: признак посредственности – не страх перед переменами. Хроническое непостоянство – вот признак посредственности.
185
“Abraham Lincoln,” Quotations Book, http://quotationsbook.com/quote/44576/#axzzlJL6NjMqm.
Помните основную мысль нашей работы: мир нестабилен, он полон драматических неожиданностей, он стремительно меняется. Но как раз когда мы подошли к своему исследованию с точки зрения современного хаоса и перепадов из крайности в крайность, мы убедились, что десятикратники меняли свой рецепт реже, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Это вовсе не означает, что десятикратники склонны к самоуспокоению. Напротив, продуктивная паранойя, фанатичная дисциплина и эмпирическая креативность в осуществлении амбиций пятого уровня категорически не допускают самоуспокоения. Десятикратники – люди одержимые, они все время рвутся вперед. Но великих целей они достигают, с железной дисциплиной придерживаясь опробованных на опыте правил, и в то же время они постоянно тревожатся – тревога им свойственна, – не перестанет ли какое-то из этих правил работать в изменившейся среде. И если новые условия действительно требуют изменений, тогда они корректируют свой рецепт.
Корректировка рецепта СМаК: Параноидальное креативное постоянство
Предположим, вас попросили составить список всего, что в вашем мире может измениться. Какой длины выйдет список? Рассмотрите несколько категорий:
Как меняется экономика?
Как меняются рынки?
Как меняется мода?
Как меняется технология?
Как меняется политический ландшафт?
Как меняются законы?
Как меняются общественные нормы?
Как меняется работа в вашей отрасли?
Размах и темп изменений огромен, и многие считают, что он все ускоряется. Если бы мы пытались поспеть за каждым изменением внешней среды, мы бы сразу сбились с ног. Но большая часть изменений – лишь фоновый шум, который не вынуждает нас к фундаментальным внутренним изменениям.
И все же некоторые изменения не шум, они требуют, чтобы мы приспособились к ним и развивались, иначе нас ждет упадок, катастрофа или, как минимум, мы упустим хорошие возможности. Великая компания должна развивать свой рецепт, пересматривать отдельные элементы, когда обстоятельства того требуют, но сохранять основную часть рецепта в неприкосновенности.
В 1985 году Intel пришлось выдержать тяжелейшую борьбу за свою микросхему памяти DRAMS. Японские конкуренты ввергли отрасль в жестокую войну, сбив за два года цены на 80 %. Руководство Intel вынуждено было наконец посмотреть в лицо печальным фактам: производство микросхемы памяти не сулило компании ничего, кроме финансовых потерь и горестей. К счастью, Intel пристреливалась пулями и по другому бизнесу – микропроцессорам – начиная с 1969 года, когда инженер Тед Хофф соединил все вычислительные функции в один чип. За 16 лет Intel постепенно наращивала свой потенциал в этой области, отвоевывала все большую часть рынка, увеличивала свои доходы и собирала эмпирические доказательства того, что микропроцессоры могут стать для нее крупным, выгодным бизнесом {186} .
186
Kathleen K. Wiegner, “Why A Chip Is Not A Chip,” Forbes, June 17, 1985; Mary Bellis, “Inventors of the Modern Computer: Intel 4004 – The World’s First Single Chip Microprocessor,” About.com,Dan Steere and Robert A. Burgelman, “Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads,” Graduate School of Business, Stanford University, case study #BP-256D (Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1994).
Профессор Стэнфорда Роберт Бургельман, главный в мире специалист по истории и эволюции стратегии Intel, поведал о том, как было принято знаменитое решение покончить с микросхемами. Энди Гроув и Гордон Мур пытались решить, что же им делать с ускользающим от них бизнесом. Гроув включил общий план и задал Муру гипотетический вопрос:
– Если бы мы ушли и на наше место пришло новое руководство, как бы оно поступило? {187}
Мур призадумался на миг и ответил:
187
Bruce Graham and Robert A. Burgelman, “Intel Corporation (B): Implementing the DRAM Decision,” Graduate School of Business, Stanford University, case study #S-BP-256B (Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1991), 1.
– Оно бы закрыло программу DRAMS.
– Итак, – сказал Гроув, – давайте выйдем за эту дверь, закроем ее за собой, положим конец работе с микросхемами памяти – и сделаем это сами.
Так они и поступили, а затем полностью сосредоточились на микропроцессорах.
Серьезная перемена для Intel, и все же при этом компания сохранила нетронутыми большую часть элементов своего рецепта. Отметьте в таблице «Рецепт СМаК от Intel» на следующей странице, что осталось неизменным, когда Intel вышла из бизнеса с микросхемами памяти. Разумеется, если бы компания слепо цеплялась за свои микросхемы, она бы не попала в число победителей из группы 10x, но не менее верно и обратное: если бы она радикально изменила свой рецепт, если бы она отбросила закон Мура, урезала расходы исследовательского отдела, отказалась от своей модели ценообразования, разрушила бы свой обычай конструктивной конфронтации – ей бы не войти в группу 10x. В этой истории важны оба аспекта: радикальный отказ от возни с микросхемами и тот факт, что Intel не меняла другие элементы в своем рецепте СМаК.
История Intel иллюстрирует мощь Гения союза «и». С одной стороны, великая компания в любой момент времени меняет лишь малую часть своего рецепта СМаК, сохраняя все остальное в неприкосновенности. С другой стороны, это нельзя назвать постепенным изменением – любая поправка к рецепту СМаК по определению является очень серьезной. Десятикратники это понимают и ухитряются одновременно осуществлять важные перемены и сохранять редкостное постоянство.
188
Gordon E. Moore, “Cramming More Components onto Integrated Circuits,” Proceedings of the IEEE, January 1998 (This is a reprint from the original publication: Gordon E. Moore, “Cramming More Components onto Integrated Circuits,” Electronics, April 19, 1965.); “Intel: Supplier Rising as a Big Competitor,” New York Times, February 14, 1990, Dl; Robert N. Noyce, “Large-Scale Integration: What is Yet to Come?” Science, March 1977; Ramon Casadesus-Masanell and David B. Yoffie, “Intel Corporation: 1968–2003 (Teaching Note),” Harvard Business School, case study #5–704–465 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2004), 2; “Craig Barrett is Leading the Chip Giant Into Riskier Terrain,” Business Week, March 13, 2000, 110; Leslie Berlin, The Man Behind the Microchip (New York: Oxford University Press, 2005), 227; Gene Bylinsky, “How Intel Won Its Bet on Memory Chips,” Fortune, November 1973,184; Don Clark, “Intel Lawyer Commands Chip War,” San Francisco Chronicle, June 28, 1993; Andrew S. Grove, “How to Make Confrontation Work For You,” Fortune, July 13, 1984; “Creativity by the Numbers: An Interview with Robert N. Noyce,” Harvard Business Review, May-June 1980; “IBM and Intel Link Up to Fend Off Japan,” Business Week, January 10, 1983; Tim Jackson, Inside Intel (New York: Penguin Putnam Inc., 1997), 9, 313–16; Don Clark, “Inside Intel, It’s All Copying,” Wall Street Journal, October 28, 2002.
Компания, с которой мы сравниваем Intel – AMD, – вела себя с точностью до наоборот: она принимала рецепт, отбрасывала его, хваталась за другой, меняла его на третий, потом возвращалась к раннему. В начале своего пути AMD составила рецепт, сосредоточившись главным образом на том, чтобы работать по лицензии и производить чипы для военных целей. Затем, в начале 1980-х, Джерри Сандерс придумал новый рецепт, на этот раз «рецепт спаржи». Выращивание спаржи требует больших вложений и более долгого ожидания, чем производство другой сельскохозяйственной продукции, зато спаржа и продается дороже. Применив эту аналогию к микроэлектронике, Сандерс решил заняться разработкой собственных чипов, что требовало больше первоначальных вложений и больше времени на осуществление, но и заработки манили более высокие – в точности спаржа! AMD вывесила на своей штаб-квартире знамя с изображением спаржи и развернула рекламную кампанию «Мы готовы заняться спаржей». Прошло немного лет, и AMD вернулась к прежней стратегии производства по чужим лицензиям, хотя отчасти сохранила и свою «спаржу». Затем у компании появилась стратегия 3-П (платформы, процесс, продукты). Потом новая затея – «ориентированные на клиентов инновации». Любая из этих идей сама по себе была отнюдь не плоха, но постоянные переходы от одного рецепта к другому, сопутствующая им глобальная перестройка помешали AMD двигаться устойчиво {189} .
189
Jeffrey L. Rodengen, The Spirit of AMD: Advanced Micro Devices (Fort Lauderdale, FL: Write Stuff Enterprises Inc., 1998), 55, 67–68, 90–92; Advanced Micro Devices, Fiscal 1998 and 2002 Annual Reports (Sunnyvale, CA: Advanced Micro Devices, 1998 and 2002).