Великие по собственному выбору
Шрифт:
Когда мы приступили к исследованию удачи, многие наши коллеги и друзья говорили: «Если удачу нельзя вызвать сознательно, если удача по определению нам неподконтрольна, какой же смысл размышлять о ней и ее изучать?» Да, в жизни бывают и удачи, и неудачи, они случаются со всеми, хотим мы того или нет. Но посмотрим на десятикратников и увидим таких людей, как Билл Гейтс, – они умеют распознать удачу и ухватить ее за хвост. Эти лидеры выжимают из благоприятных для себя событий больше, чем все остальные. Именно способность получать максимальную отдачу от удачи в судьбоносный для компании момент и выделяет этих людей, причем эффект от такой отдачи – многократный. Они включают общий план, чтобы оценить событие и определить, стоит ли ради такой удачи отказываться от прежних планов. Что было бы, если б Билл Гейтс, прочитав ту статью в Popular Electronics, заявил Полу Аллену: «Слушай, Пол, я сейчас вроде как все время отдаю
Посмотрите на рис. 7.1. Им мы хотим проиллюстрировать основную мысль центральной части данной главы. Удачи и неудачи выпадают на долю каждого, но десятикратники умеют выжать из своей удачи по максимуму. История Билла Гейтса попадает в верхний правый квадрат: большая отдача от доброй удачи.
Мы имели дело с двумя противоположными точками зрения на удачу. Удачу рассматривают либо как основное объяснение выдающихся успехов, то есть победители – счастливчики, которым попросту много раз подряд повезло: если запереть в одном помещении миллион обезьян и они будут подбрасывать монетки, у какой-нибудь обезьянки по теории вероятности выпадет 50 орлов подряд. В этой теории люди, подобные Биллу Гейтсу, – «обезьянки», случайным образом выбросившие пятьдесят орлов подряд. Другая крайность – вовсе отрицать роль удачи, приписывать выживание компании и любой успех исключительно профессионализму, подготовке, прилежной работе и упорству. Сторонники этого взгляда слышать не хотят о роли удачи: «В моем успехе случайность не играет ни малейшей роли. Это я так хорош». По такой теории Билл Гейтс стал бы Биллом Гейтсом, даже родись он в крестьянской семье в Китае в эпоху «культурной революции».
Наше исследование опровергает обе эти крайности. С одной стороны, невозможно отрицать само явление удачи и тот факт, что у некоторых людей начало жизни складывается более благоприятно, чем у других. С другой стороны, одной только удачей не объяснишь, почему одни создают великие компании, а другие – нет. Мы анализировали не точечные события и не краткий период – нас интересовали великие компании, сохранявшие высочайший уровень достижений на протяжении как минимум 15 лет, и нас интересовали лидеры, создававшие такие компании. Во всех исследованиях, как для этой книги, так и для предыдущих книг о том, как компании становятся и остаются великими (всего мы проанализировали историю 75 крупных корпораций), мы ни разу не обнаружили ни единого примера, основанного исключительно на удаче. Да, конечно, нам не встречалась ни одна великая компания, которой на всем ее пути ни разу не повезло. Обе крайности – только удача или удача не играет никакой роли – не подтверждаются доказательствами. Фактам гораздо точнее соответствует примиряющая противоположности теория отдачи от удачи.
Чтобы получить высокую отдачу, нужно яростно, неистово наброситься на удачу, нарушить привычное течение своей жизни, ухватиться за удачу и не выпускать. Биллу Гейтсу не просто повезло – и деньги в кармане. Нет, он трудился, подгонял себя, из кожи вон лез: отсчитывал шаг за шагом двадцатимильный марш, стрелял пулями, а пристрелявшись – большими ядрами, продуктивная паранойя помогала ему держаться над линией смерти, он развивал и корректировал свой рецепт СМаК, собирал в команду лучших людей, выстраивал корпоративную дисциплину, маниакально вгрызался в свою цель и таким образом поддерживал свой успех на протяжении более двух десятилетий. Тут не в удаче дело, а в отдаче от удачи.
Упустить удачу: удача без отдачи. Обратимся теперь к контрольной группе, и там мы тоже увидим достаточное количество событий удачи, но в целом малую отдачу от этих удач. Некоторым компаниям из контрольной группы чрезвычайно везло, однако они обнаружили выдающуюся способность упустить без толку целый ряд благоприятных событий.
В середине 1990-х годов серьезнейшего конкурента Intel компанию AMD внешние силы прямо-таки осыпали удачами. Во-первых, Федеральный суд снял с компании обвинение в том, что она попросту клонировала микропроцессоры, – эта существенная юридическая победа предоставила AMD шанс воспользоваться недовольством клиентов Intel и переманить их. Производители компьютеров только и мечтали об альтернативном поставщике микропроцессоров, который избавил бы их от зависимости от могущественной Intel. AMD создала свой чип K5, идя бок о бок с Intel, которая в тот момент разрабатывала Pentium, и у компании начали появляться собственные приверженцы. AMD наращивала движение, стремительно росли объемы продажи, могущество Intel слабело, и тут как раз подоспела удача: IBM остановила поставку компьютеров с чипом Pentium, поскольку поднялся громкий шум вокруг сбоя, вызывавшего ошибку округления в некоторых довольно редких вычислениях. В итоге Intel потратила из своих доходов $475 миллионов на то, чтобы заменить этот чип в компьютерах. Это произошло как раз в тот момент, когда технологический бум резко увеличил спрос на чипы {208} .
208
Jeffrey L. Rodengen, The Spirit of AMD: Advanced Micro Devices (Ft. Lauderdale, FL: Write Stuff Enterprises Inc., 1998), 127; Stephen Kreider Yoder, “Changing Game: Intel Faces Challenge to Its Dominance in Microprocessors,” Wall Street Journal, April 8, 1991, Al; Ken Siegmann, “Intel Loses Copyright Suit Against Rival,” San Francisco Chronicle, March 11, 1994, Al; Jim Carlton and Stephen Kreider Yoder, “Computers: Humble Pie: Intel to Replace its Pentium Chips,” Wall Street Journal, December 21, 1994, Bl; Don Clark, “Intel’s 4th Period Net Fell 37 % on Big Charge for Pentium Woes,” Wall Street Journal, January 18, 1995, B6; Stewart Alsop and Patty de Llosa, “Can AMD Avoid the Intel Graveyard?” Fortune, April 14, 1997; Ira Sager and Andy Reinhardt, “Chipping at Intel’s Lead,” Business Week, October 19, 1998, 46; Advanced Micro Devices, Fiscal 1994 and 1998 Annual Reports (Sunnyvale, VA: Advanced Micro Devices, 1994 and 1998.
И
«Парус AMD порвался, и мы не поймали попутный ветер, – писал Сандерс в отчете за 1995 год. – Наш парус порвался, потому что мы не поторопились поставить на рынок микропроцессор пятого поколения AMD-K5». Проект K5 отстал на много месяцев от графика, и клиенты вновь обратились к Intel, а объем продаж микропроцессора AMD сократился на 60 %. Пока AMD пристраивала свой K5, Intel произвела микропроцессор следующего поколения {209} , и AMD вновь выбыла из гонки.
209
Advanced Micro Devices, Fiscal 1995 Annual Report (Sunnyvale, VA: Advanced Micro Devices, 1995); Jeffrey L. Rodengen, The Spirit of AMD: Advanced Micro Devices (Ft. Lauderdale, FL: Write Stuff Enterprises Inc., 1998), 133–36.
И тут, вопреки всякой вероятности, на AMD обрушились сразу две удачи. Во-первых, небольшая компания NexGen создала вполне работоспособный клон нового микропроцессора Intel, но у этой компании, к счастью для AMD, закончились деньги, и она искала покупателя. AMD приобрела NexGen и таким образом вновь вернулась в игру. На рынок вышел AMD-K6, более дешевый и более быстрый в работе с Windows, чем Pentium Pro. Во-вторых, в отрасли в целом произошел переворот, опять-таки в пользу AMD: недорогие (до $1000) персональные компьютеры превратились в самый быстрорастущий сектор рынка, а чипы К6 как нельзя лучше подходили для этих моделей. Клиенты все еще боролись против влияния Intel, интерес рынка к дешевым компьютерам дал AMD существенное преимущество, и K6 оказался идеальным продуктом, подоспевшим в самый подходящий момент – в разгар крупнейшего технологического бума в истории {210} .
210
Jim Carlton, “Advanced Micro Woos a Partner to Fight Intel,” Wall Street Journal, October 23, 1995, A3; Robert D. Hof and Peter Burrows, “Intel Won’t Feel the Heat from this Fusion,” Business Week, November 6, 1995; “My Chip is Faster than Your Chip,” Business Week, February 10, 1997, 70; “Advanced Micro Lands Deal with Digital,” Dow Jones Online News, April 25, 1997; Jeffrey L. Rodengen, The Spirit of AMD: Advanced Micro Devices (Ft. Lauderdale, FL: Write Stuff Enterprises Inc., 1998), 137–39; Ira Sager and Andy Reinhardt, “Chipping at Intel’s Lead,” Business Week, October 19,1998,46; “Semiconductors: The Monkey and the Gorilla,” Economist, December 5, 1998, 71.
И… AMD вновь не сумела добиться высочайших результатов, она не успевала производить столько чипов, сколько требовалось для удовлетворения спроса. Клиенты толпой сбегались к AMD, все и правда хотели получить надежную альтернативу Intel, но, поскольку из-за производственных проблем AMD никто не мог быть уверен, что вовремя и в достаточном количестве получит К6, клиенты вскоре отхлынули обратно к Intel. После стольких неожиданных удач, да еще и «подкинутых» компании в самый подходящий момент, акции AMD за период с начала 1995 года до конца 2002 года отстали от среднерыночного значения более чем на 70 % {211} .
211
Dean Takahashi, “More Bad News Puts Intel Rival Further Behind,” Wall Street Journal, June 24, 1999, Bl; Angela Key, “Hello (Again), Mr. Chips,” Fortune, April 3, 2000; “Semiconductors: The Monkey and the Gorilla,” Economist, December 5, 1998, 71; Jeffrey L. Rodengen, The Spirit of AMD: Advanced Micro Devices (Ft. Lauderdale, FL: Write Stuff Enterprises Inc., 1998), 133–36, 141.
История AMD наглядно иллюстрирует привычную модель, которую мы наблюдали и в других компаниях контрольной группы: они упускают свое счастье. Удачи и у них хватает, но, когда нужно ею воспользоваться, им недостает сил. Эти компании проваливаются не из-за недостатка удачи, а из-за недостаточно хорошей работы.
В 1980 году IBM потребовалась операционная система для разрабатывавшегося в тот момент персонального компьютера. Теперь мы знаем, что это привело к историческому прорыву в судьбе Microsoft, но когда IBM только начала подыскивать себе партнера, ситуация отнюдь не была столь очевидной: у Microsoft не было операционной системы и не было даже намерений заняться этим видом бизнеса. Явным лидером, который должен был бы задавать стандарт в секторе персональных компьютеров, была Digital Research в Калифорнии. Digital Research вошла бы в нашу контрольную группу как пара к Intel, но не прошла сквозь «сито», поскольку остается частной компанией. Тем не менее эту историю стоит рассказать для иллюстрации ключевого вопроса: что вы сделаете с удачей: сумеете ее ухватить или упустите?
Digital Research разработала CP/M, лучшую операционную систему для персональных компьютеров, которые «не Apple», и руководители IBM наведались в штаб-квартиру Digital Research в Пасифик-Гроув обсудить возможности сотрудничества. CEO Digital Research Гэри Килдалл ранее договорился о другой деловой встрече в Сан-Франциско и улетел туда на собственном частном самолете, предоставив коллегам самостоятельно начать переговоры с представителями IBM. К тому времени, как Килдалл вернулся, встреча уже пошла вкривь и вкось, и вскоре руководители IBM отправились восвояси, не слишком удовлетворенные знакомством. Килдалл же отправился в отпуск.