Великие по собственному выбору
Шрифт:
Все компании в группе 10x следовали главенствующей культуре, в которой свои люди процветают, а случайные быстро катапультируются. Мы сосредоточили свое исследование на поведении компаний в условиях вечной неопределенности, когда еще важнее становится принцип «сначала “кто”»: раз нет возможности предсказать события, нужно посадить в свой «автобус» людей, способных точно реагировать и приспосабливаться ко всем неожиданностям.
Есть ли связь между рецептом СМаК и концепцией ежа в «От хорошего к великому»?
Концепция ежа проста и прозрачна, она возникает из пересечения трех кругов:
1. Что вы больше всего любите.
2. В чем вы всех превосходите.
3. Как работает
Как только компания на пути от хорошей к великой ясно осознавала свою концепцию ежа, она набирала скорость, принимая ряд решений, в точности соответствующих этой концепции, – словно оборот за оборотом раскручивался гигантский маховик. Рецепт СМаК переводит концепцию ежа – концепцию высокого уровня – в конкретные действия, сосредоточивает деятельность компании в определенном направлении, и благодаря этому маховик начинает раскручиваться (см. рис. ниже, отображающий связь концепции ежа, рецепта СМаК и эффекта маховика). Например, Southwest Airlines имела высокоразвитую концепцию ежа: стать лучшей авиакомпанией с высокой эффективностью и низкой себестоимостью, постоянно увеличивать отдачу от каждого судна, следовать своей страсти быть главным мятежником в отрасли. Эта концепция высокого уровня расшифровывается в рецепте из десяти пунктов (заветы Патнэма мы приводили в главе 6). Упорно следуя этому рецепту, Southwest наращивала движение маховика – рейс за рейсом, город за городом, терминал за терминалом; из года в год маленький техасский стартап рос и превратился в успешнейшую авиакомпанию.
Можете ли вы дать какие-то инструкции по написанию рецепта СМаК?
Основное правило при написании рецепта СМаК – сразу браться за практические вопросы, опираясь на эмпирику. Всюду, где можно, быть конкретным, давать специфику. Одно дело – расплывчатое пожелание «достаточно интенсивной эксплуатации воздушного флота», и другое дело – конкретное требование Southwest Airlines: «посадка-высадка за 10 минут» или «летать только 737-м». Можно не уточняя высказываться по поводу «передовых технологий», а можно, как Intel, сосредоточиться на конкретной задаче: «удваивать число компонентов каждые два года». Можно добиваться «эффективной работы камеры», а можно сформулировать: «научиться собирать камеру, устанавливать ее на треножник, вставлять пленку, наводить и снимать, укладываясь в пять минут».
Рецепт СМаК должен отражать основанное на эмпирической оценке понимание, что будет работать и почему. Этот рецепт отчетливо разъясняет компании, что нужно делать и чего делать не следует. Рецепт должен быть долговечным, нуждаться лишь в корректировке с учетом изменчивых обстоятельств, но не в полном пересмотре. Составляя свой рецепт СМаК, задайтесь вопросом: «Какие конкретные, рассчитанные на годы правила и практики дадут нам наилучший результат?» На семинарах для руководителей мы прибегали к такой методологии:
1. Составьте список успехов вашей компании.
2. Составьте список провалов, которые пришлось пережить вашей компании.
3. Какие конкретные практики коррелируют с успехами, но не с провалами?
4. Какие конкретные практики коррелируют с провалами, но не с успехами?
5. Какие из этих практик могут продержаться от десяти до тридцати лет и применяться к самым разнообразным обстоятельствам?
6. Почему эти конкретные практики работают?
7. С учетом ответов на эти вопросы – какой рецепт СМаК (от 8 до 12 пунктов, подкрепляющих друг друга в единой системе) лучше всего поспособствует вашим успехам?
Если концепции десятикратников универсальны, почему они не выявились еще в книге «От хорошего к великому»?
Как мы указывали в главе 1, каждое исследование – словно попытка продырявить черный ящик и посветить вовнутрь в надежде увидеть, как работают принципы, обеспечивающие
Если я не обладаю всеми качествами десятикратника, могу ли я компенсировать это, построив команду уровня 10x, обладающую всеми необходимыми качествами?
Не сосредоточивайтесь на индивидуальных характеристиках, кто из вас десятикратник, кто нет, а стремитесь к командной работе, в которой отразились бы ключевые идеи, обсуждавшиеся с главы 3 по главу 7. Установите правила двадцатимильного марша и придерживайтесь их. Стреляйте пулями, и лишь пристрелявшись – ядрами. Не забывайте ни об одном элементе продуктивной паранойи, о которых шла речь в главе 5. Сохраняйте ваш рецепт СМаК и корректируйте его по мере необходимости. Будьте внимательны ко всем поворотам судьбы и каждое «событие удачи» – благоприятное или неблагоприятное – встречайте вопросом: «Что мы должны сделать, чтобы получить максимальную отдачу от удачи?» Если ваша команда и ваша компания будет выполнять все это, пользы будет куда больше, чем от одного лидера-десятикратника.
Подразумевает ли лидерство над линией смерти отказ от БИХАГов (больших наглых целей)?
Нет. Руаль Амундсен на пути к Южному полюсу, Дэвид Бриширс с камерой на Эвересте стремились к самым настоящим БИХАГам, как и десятикратники в нашем исследовании. Суть в том, чтобы стремиться к БИХАГам и держаться подальше от линии смерти.
В чем принцип десятикратников «сначала пули, ядра потом» отличается от концепции «испробуйте все и оставьте то, что работает» в книге «Построенные навечно»?
Эти две концепции перекрываются, но существенно новым стало открытие, что десятикратники вслед за попавшими в цель пулями выпускают ядро. Да, совет «испробуйте все» совпадает с советом стрелять пулями, но «оставить то, что работает», еще не значит сделать высокую ставку и постараться максимально реализовать опыт, полученный в результате пристрелки пулями, – для этого нужно «ядро».
Какие выводы следует сделать ориентированным на инновации экономикам из вашего открытия, что десятикратники не всегда превосходят свои пары по части инноваций?
Наше исследование показало, что было бы наивно и неумно рассматривать инновации сами по себе как безусловный залог победы в конкурентной борьбе. Мы убедились, что для успеха десятикратникам требуется еще и умение придать инновации размах благодаря величайшей последовательности, сочетать креативность и дисциплину и строить организации, которые сумеют превратить инновации в постоянную высококачественную работу. Так было с Intel. Так было с Southwest, с Microsoft, с Amgen, со Stryker, с Biomet, с Progressive; так возрождалась Genentech при Левинсоне, так вела себя Apple в свои лучшие годы. Если организация – будь то компания или целый народ, – сохранив креативность, утратит дисциплину, станет генерировать инновации, забывая внедрять их (причем по минимальной себестоимости), то, как показало наше исследование, дело добром не кончится.