Великие по собственному выбору
Шрифт:
Мы назвали «событием удачи» событие, отвечающее трем критериям: 1) какой-то существенный момент этого события происходит в значительной степени или целиком независимо от действий ключевых фигур компании, 2) событие может повлечь за собой важные последствия (плохие или хорошие) и 3) в событии присутствует элемент непредсказуемости.
События удачи происходят довольно часто, и компании, которые мы исследовали, пережили немало благоприятных и неблагоприятных событий удачи за период наблюдения. При этом компании из группы 10x оказались не более удачливыми, чем компании из контрольной группы.
• Компаниям из группы 10x обычно достается не больше удачи, чем компаниям из контрольной группы.
• На долю компаний из группы 10x в целом выпадает не меньше неудач, чем на долю компаний из контрольной группы.
• Компаниям из группы 10x удача достается не на более ранних этапах, чем компаниям из контрольной группы.
• Успех компаний из группы 10x невозможно объяснить одной гигантской удачей.
Мы столкнулись с двумя крайними точками зрения на удачу. Одна крайность – видеть в удаче основную причину успеха группы 10x, а другая – считать, что удача вообще
Существует четыре возможных сценария отдачи от удачи:
• большая отдача от удачи,
• малая отдача от удачи,
• большая отдача от неудачи,
• малая отдача от неудачи,
Мы отметили асимметрию удачи и неудачи. Однократное событие удачи, даже самое выдающееся, не сделает компанию великой, но однократная большая неудача или чересчур затянувшаяся полоса неудач может привести к катастрофе, и жизнь компании оборвется. Лишь в этом смысле событие удачи может стать определяющим: если оно положит конец игре. Десятикратники заведомо предполагают, что их подкарауливают неудачи, и заранее готовятся встретить их.
Все описанные в этой книге качества лидера – фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя, амбиция пятого уровня, двадцатимильный марш, стрелять пулями, ядрами потом, лидерство над линией смерти и СМаК – все это необходимые качества, чтобы получить отдачу от удачи.
Десятикратники признают роль удачи в своем успехе, несмотря на неоспоримый факт, что на долю других выпадала не меньшая удача, и десятикратники никогда не списывают свой провал не неблагоприятные обстоятельства или неудачи.
Некоторым из компаний контрольной группы чрезвычайно везло – больше, чем победителям-десятикратникам, – но они упустили свое счастье и остались в проигрыше.
Десятикратникам тоже порой приходилось нелегко, но они получали отдачу и от неудачи. В этом их подлинная сила, иллюстрация известного афоризма «Что меня не убивает, делает меня сильнее».
Отдача от удачи, рентабельность удачи – более важное понятие, чем даже рентабельность активов, рентабельность капитала, рентабельность продаж и рентабельность инвестиций.
«Кто ваша удача»: везение найти себе наставника, партнера, товарища по команде, лидера, друга – один из важнейших видов удачи. Лучший способ поймать высокую волну удачи – плыть вместе с великими, строить глубокие и долговечные отношения с людьми, ради которых вы бы рискнули жизнью и от которых вправе ждать того же.
Какие существенные события удачи случались с вами в последнее десятилетие? Удалось ли вам получить большую отдачу от удачи? Почему удалось – или почему не удалось? Что вы можете сделать, чтобы увеличить отдачу от удачи?
Кто ваша главная удача?
Эпилог
Нужно уметь понять, что дело безнадежное, и все же пытаться переломить ситуацию {226} .
Современную культуру губит опасный недуг – заразное поверье, будто величие обусловливается в большей степени обстоятельствами и даже удачей, а не действиями и дисциплиной; будто то, что с нами происходит, важнее того, что мы сами делаем. Подобная точка зрения приемлема в азартных играх вроде лотереи или рулетки, но в качестве общей философии, применяемой к человеческим делам в целом, это трусливое и сужающее перспективы мировоззрение отнюдь не годится, и не стоит преподносить его юному поколению. Неужто мы придаем столь малое значение своим поступкам, считаем попросту счастливчиками тех, кому удалось достичь величия, неужто мы рабы обстоятельств? Мы готовы строить общество и культуры, в которых не будем нести ответственности за свои решения и не примем последствия своих действий?
226
Scott Fitzgerald, The Crack-Up (New York: New Directions; 1945), 57.
Все данные нашего исследования последовательно опровергают данную точку зрения. Мы приступили к работе с пониманием, что большая часть обстоятельств нам неподконтрольна, жизнь полна неопределенности, будущее неведомо. И, как писали в главе 7, удача играет свою роль в жизни каждого – и добрая удача, и злая. Но если одна компания достигает величия, а другая в схожих обстоятельствах и с не меньшей удачей терпит поражение, причину величия одних и провала других нельзя искать лишь в обстоятельствах или в удаче. Из шести тысяч лет корпоративной истории, которые мы в совокупности проанализировали, из всего нашего исследования, из сопоставления просто хороших и великих компаний в схожих обстоятельствах отчетливо проступает единая мысль: величие рождается не из случайности, величие – это прежде всего сознательный выбор и дисциплина. Те факторы, от которых зависит, достигнет ли компания даже в условиях хаоса и неопределенности величия, в основном определяются сотрудниками самой компании: не тем, что с ними происходит, но тем, что они делают и насколько хорошо это делают.
Эта книга и три ей предшествующие («Построенные навечно», «От хорошего к великому», «Как гибнут великие») посвящены поискам ответа на вопрос: что требуется для создания великих и долговечных компаний. Проводя исследование группы 10x, мы в то же время проверяли концепции, созданные в более ранних работах, старались понять, не утрачивают ли те ключевые понятия силу в современном нестабильном и хаотичном мире. Наши более ранние выводы прошли эту проверку, и мы уверены, что применение всех принципов, установленных теперь уже в четырех исследованиях, способствует созданию великой компании.
Способствует, но гарантирует ли успех? Нет, не гарантирует. Тщательное исследование помогает нам лучше понять природу явления, но никогда не даст окончательного ответа, всегда приходится учиться еще и еще. В жизни вообще плохо с гарантиями. Неодолимые силы, события, прекращающие и жизнь, и игру – болезни, несчастья, травма черепа, землетрясение, цунами, глобальный финансовый кризис, гражданская война и тысячи других бедствий, – могут уничтожить самые усердные и старательные наши усилия. Но наше призвание – действовать.
Каков будет наш выбор в критический момент, когда мы испугаемся, устанем или подвергнемся соблазну? Откажемся ли мы от своих ценностей? Сдадимся? Согласимся на средненькое существование, потому что большинство соглашается? Поддадимся обстоятельствам? Забудем свои мечты, поскольку реальность оказалась столь жестокой? Великие лидеры, которых мы изучали на протяжении многих лет, думали о целях не меньше, чем о ценах, о принципах столько же, сколько о превосходстве. Их правила и их устремления исходили прежде всего изнутри, из глубины души.
Мы не пленники обстоятельств, не заложники удачи или несправедливого устройства мира. Ничто не должно сковывать наше движение – ни сокрушающие поражения, ни
Часто задаваемые вопросы
Привело ли ваше исследование к пересмотру каких-либо результатов предыдущих книг – «От хорошего к великому», «Построенные навечно», «Как гибнут великие»?
Нет. Проводя анализ группы 10x, мы систематически сопоставляли данные с выводами прежних наших исследований. Эмпирические данные подтвердили, что группа 10x следует установленным ранее принципам гораздо дисциплинированнее, чем компании из контрольной группы.
В какой мере лидерам пятого уровня, описанным в книге «От хорошего к великому», присущи качества десятикратников?
В книге «От хорошего к великому» мы выявили у лидеров пятого уровня фанатичную дисциплину, эмпирическую креативность и амбицию пятого уровня – все эти качества присущи и десятикратникам, однако у тех лидеров продуктивная паранойя не столь выражена, как у десятикратников из этого нового исследования. Вероятно, лидеры пятого уровня действуют не в столь суровых обстоятельствах. Припомним аллегорию из главы 1: одно дело неторопливая прогулка теплым весенним днем по пологим солнечным склонам, а другое дело – сложнейшее восхождение на гору, тут уж требуется истинно великий лидер. На прогулке вы не заметите, чем этот лидер отличается от прочих. Лидеры пятого уровня, которых мы описывали ранее, действуют в более безопасных условиях, чем десятикратники. Кроме того, те лидеры, как правило, принимали уже утвердившиеся (обычно довольно большие) компании, а наши десятикратники начинали с нуля или как руководители совсем небольшого бизнеса, то есть они сильнее рисковали, подвергались гораздо большим опасностям. Если бы лидерам пятого уровня из книги «От хорошего к великому» пришлось вести малые компании через неопределенность и хаос, сквозь которые продирались наши десятикратники, они бы, вероятно, тоже развили в себе продуктивную паранойю. И стоит отметить, что в той книге акцент в двойственном качестве пятого уровня (лидер пятого уровня парадоксально сочетает в себе скромность и профессиональную волю) делался на скромности, а в нынешнем исследовании мы больше заняты вопросами воли. Но истинный лидер пятого уровня всегда развивает и скромность, и волю.
Какова роль принципа «Сначала “кто”, затем “что”» в условиях неопределенности и хаоса? (Речь идет о концепции «автобуса», согласно которой надо сначала посадить нужных пассажиров, высадить ненужных, затем пристроить на ключевые места наиболее подходящих людей – и потом уже выяснять, куда едем.)
Мы уделили в этой книге мало внимания принципу «сначала “кто”», потому что эта концепция полностью раскрывается в книге «От хорошего к великому». Тем не менее учтите: десятикратники относятся к вопросу о правильных людях на правильных местах столь же ревностно, как и к другим принципиальным вопросам. Вспомните, как Дэвид Бриширс отбирал лучших людей в свою команду для восхождения на Эверест, строго придерживаясь правила «сила команды определяется самым слабым ее звеном». В 2002 году журнал Time писал о Southwest Airlines: «Авиакомпания получила в прошлом году 200 000 заявок, но взяла только 6000 сотрудников – столь строгого отбора не проводит и Гарвард». Progressive Insurance назвала отбор правильных людей своей стратегией номер один, благодаря которой компания осуществляет поставленные перед собой задачи и побеждает конкурентов. В 1990 году компания с гордостью заявила: «Мы уволили 15 человек, которые возглавили затем другие страховые общества». Джон Браун, глава Stryker, славился своим талантом выбирать нужных людей и строгостью, с какой он увольнял тех, кто не справлялся, следуя философии Stryker: лучше как следует вложиться в правильных людей, нежели тратить лишние резервы на тех, кому эта работа не под силу. Джордж Ратманн так описывал первые годы Amgen: «Это одна из тех компаний, в которых главная ценность – те, кто поздно вечером уходят домой в кроссовках», и в 1900-х Amgen принимала на работу лишь одного из 58 кандидатов. Сооснователь Intel Роберт Нойс сначала набрал команду, а потом уже стал решать, что они будут производить. Он лично отбирал талантливых сотрудников, исходя из убеждения, что правильно подобранные люди в правильно организованной рабочей среде смогут творить чудеса. Вот как пишет Том Вулф [31] о Теде Хоффе, изобретателе микропроцессора: «Нойс воспринял открытие Хоффа как доказательство того, что в верно организованной корпоративной культуре, в правильном сочетании самостоятельности и сообщества гений будет процветать». Microsoft предельно жестко отбирала сотрудников, и в 1992 году Гейтс признавался: «Отнимите у нас 20 лучших людей, и Microsoft превратится в третьесортную компанию». Biomet с величайшим тщанием подбирала правильных людей на все должности, используя опционы акций, чтобы привлечь и удержать таланты {227} .
31
Том Вулф – известный американский журналист и писатель. Прим. ред.
227
David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster Paperbacks, 1999), 285; Sally B. Donnelly, “One Airline’s Magic: How Does Southwest Soar Above its Money-Losing Rivals? Its Employees Work Harder and Smarter, in Return for Job Security and a Share of the Profits,” Time, October 28, 2002, 45; Robert McGough, “Like to Drink and Drive?” Financial World, November 27, 1990, 27; The Progressive Corporation, Fiscal 1981 Annual Report (Mayfield Village, OH: The Progressive Corporation, 1981), 11; Noreen Seebacher, “Stryker Products: Just What the Doctor Ordered,” Detroit News, May 6, 1991, 3F; Geoffrey Brewer, “20 Percent – Or Else!” Sales & Marketing Management, November 1994; Barry Stavro, “Amgen Bets Its Future on Biotech Anemia Drug,” Los Angeles Times, May 12, 1987, 9A; Gordon M. Binder, “Amgen,” The Newcomen Society of the United States, 1998, 19; Tom Wolfe, “The Tinkerings of Robert Noyce,” Esquire Magazine, December 1983, 346–74; Leslie Berlin, The Man Behind the Microchip (New York: Oxford University Press Inc., 2005), 151, 157, 163; James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive (New York: HarperBusiness, 1992), 260; Rich Karlgaard, “ASAP Interview: Bill Gates (Microsoft Corp.’s CEO),” Forbes, December 7, 1992; Julia Lawlor, “Microsoft’s Rite of Spring,” USA Today, April 8, 1993, 01B; Geoffrey Smith and James Ellis, “Pay That was Justified – And Pay that Just Mystified,” Business Week, May 6, 1991.2. William Patrick Patterson, “Software Sparks a Gold Rush,” Industry Week, October 17, 1983; Dennis Kneale, “Overload System: As Software Products and Firms Proliferate, A Shakeout is Forecast,” Wall Street Journal, February 23, 1984; “25-Year PC Anniversary Statistics,” Computer Industry Almanac Inc,Michael Miller, “More Than 1 Billion Sold,” PCMag com, August 6, 2002, http://www.pcmag.com/article2/0,2817,427042,00.asp.