Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир
Шрифт:
Таким образом, несмотря на все трудности, виртуозная команда справилась с задачей, порученной ей страной.
Можете ли вы себе представить, что сталось бы с миром, если бы Оппенгеймер и Гроувз не смогли найти самых лучших специалистов? Однако в деловом мире менеджерам, перед которыми поставлены серьезные задачи, зачастую почему-то не удается собрать наиболее талантливых людей, чтобы энергично взяться за их решение. В большинстве известных нам случаев проект с самого начала сопровождают компромиссы: кого приглашать в команду, если выдающиеся специалисты, «звезды», недоступны. «Манхэттенский проект» – яркое свидетельство того, что для осуществления кардинальных изменений требуется виртуозная команда.
Видение – очень каверзная вещь и невероятно важная, когда приходится общаться с талантливыми людьми, чья интеллектуальная энергия заряжается их эмоциями и личными устремлениями. Оппенгеймер понимал, что видение, которым он хотел привлечь гениев, должно было находить отклик в душе каждого виртуоза. Без этой абсолютной преданности видению, лежащему в основе рискованного и тяжелого проекта, он не смог бы привлечь и удержать таких талантливых людей. Конечно, «спасти мир» – такое захватывающее дух видение значительно
Великая идея – собрать самых гениальных физиков в одном месте, заставив их буквально сидеть на головах друг у друга, помогла обуздать и использовать их коллективный разум. Основной принцип Лос Аламоса: плодотворные обсуждения невозможны без взаимодействия «плечом к плечу». Мы считаем, что члены виртуозных команд должны много времени проводить вместе, пока продолжается проект, чтобы максимально использовать их способности. Ежедневные встречи на несколько часов или виртуальное общение бесполезны, если вы задумали с помощью команды талантливых людей «перевернуть мир».
Как нам кажется, собрать команду на длительное время в одном месте, чтобы сделать поток идей более интенсивным, – одна из важнейших тактик, обеспечивающих достижение высокого результата. Однако ею зачастую пренебрегают, считая неудобной.
Оппенгеймер понимал, что в его распоряжении невероятно талантливые люди, но если бы он не использовал организационные механизмы, побуждающие к размышлениям, не активизировал поток идей и не подстегивал к высказыванию безумных идей, проект потерпел бы неудачу. Внимание к этим деталям во всем, что составляло основу организации – иерархию, четкое распределение ролей, обмен информацией, коммуникационные каналы, – способствовало достижению потрясающих результатов, превосходящих индивидуальный потенциал.
Слишком часто при создании мощных команд их организаторы не задумываются над тем, как люди будут сотрудничать, каковы основные принципы организации работы и т. д. Некоторых менеджеров пугает большой талант, поэтому они избегают полностью раскрывать потенциал своей команды. Мы считаем, что история «Манхэттенского проекта» еще раз убеждает в том, что суть – она всегда в деталях, каким бы не был проект, и каждая деталь требует к себе особого внимания.
Бесконечное противостояние потока идей организационным сложностям – еще один лейтмотив «Манхэттенского проекта». Было очевидно, что необходимость в новых идеях противоречила требованиям секретности проекта. И как генерировать новые идеи, когда в команде столько авторитетных и самоуверенных экспертов? Идея Неддермейера о взрывной модели, например, вначале была осмеяна. Так почему же Оппенгеймер разрешил ему работать над ее реализацией? Возможно, он уважал гений Неддермейера – его необузданный талант – настолько, что доверял ему. А может, он понимал, что в великой команде должно быть разнообразие идей, а не единообразие мысли и мнений.
Какой бы не была причина, урок для лидеров виртуозных команд очевиден. Бывают времена, когда даже самые безумные идеи следует поддерживать и разрабатывать, так как их ценность в будущем может оказаться неизмеримой. Виртуозный лидер должен обратить на это внимание, иногда делая ставку на сомнительный замысел, чтобы развивать больше идей. Самомнение тут не в счет. Идеи – капитал виртуозных команд, и безумные идеи могут вознаградить вас с лихвой.
Прежде чем браться за «Манхэттенский проект» в своей собственной компании, призванный повысить ее конкурентоспособность, ответьте на следующие вопросы.
• Пригласите ли вы для решения срочной и жизненно важной задачи самых талантливых людей?
• Насколько видение, которым вашей виртуозной команде предстоит руководствоваться в своей работе, затрагивает каждого ее члена – с личной и профессиональной точек зрения?
• Побуждает ли место работы вашей команды к интенсивному, эмоциональному взаимодействию ее членов и плодотворным обсуждениям?
• Достаточно ли интенсивно и регулярно проходят обсуждения, диалоги и дебаты в вашей команде, чтобы создать поток идей, вдохновляющий ваших сотрудников на инновации, творчество и воплощение видения? Или же бюрократические и другие препятствия мешают движению идей?
• Поддерживаете ли вы безумные идеи, надеясь, что они смогут обеспечить команде искомое решение?
Глава 4
Изменения внутри и вне команды
Революция по заказу: фабрика изобретений Томаса Эдисона
Нужны время, упорная работа и немного везения… Так было со всеми моими изобретениями. Первый шаг – интуиция – подобен вспышке. А потом начинаются трудности… Появляются ошибки. Требуются месяцы напряженных наблюдений, исследований и труда, прежде чем удается достичь коммерческого успеха (или провала) [101] .
101
Цитируется по кн.: Israel P. Edison: A Life of Invention. John Wiley & Sons, Inc., 1998, p. 177.
Крупное открытие каждые полгода, патентоспособные инновации – каждые десять дней! Невозможно? Невероятно? Вовсе нет! Томас Эдисон установил такой график для своей команды и справился с задачей, изменив мир, по крайней мере, трижды (электрический свет, записываемый и проигрываемый звук и «говорящий» кинематограф).
Эдисон добился такого успеха благодаря тому, что оценивал по достоинству и использовал методы, необходимые для эффективного создания виртуозной команды и управления ею, при формировании четкого видения и обдуманного подхода к работе. Виртуозы, которых он собрал вместе, точно знали, чем они занимались, чего достигли другие, как добиться цели и зачем (в сухих экономических формулировках). Зная это и используя собственный талант, они смогли не раз изменить мир. Главный секрет успеха Эдисона – создание «фабрики изобретений», в которой моделирование, инновации, великие люди, лидерство и создание брендов обеспечили команде потрясающие достижения.
Эдисон и его виртуозная команда работали в стремительно меняющихся условиях: мгновенно разрабатывали идеи, идя на риск, терпя неудачи, учась на ошибках, добиваясь успеха, – и начинали все сначала. В этой команде и время, и пространство были подчинены одной цели – увеличению потока идей, а авантюризм людей обеспечивал ей преимущества. Уроки этой команды не менее актуальны и сейчас, чем сто лет назад, поэтому учтите их, если решите создать виртуозную команду в своей организации.
Миф о гении-одиночке
Электрическая лампочка символизирует прорывной момент открытия – миг, когда в голове творческой личности загорается «искра». Однако, как это ни парадоксально, изобретение лампы накаливания обязано своим появлением мощной команде инженеров и механиков, которые проверяли тысячи образцов материалов, комбинировали детали в бесчисленных моделях и даже создавали побочную технологию для выработки электричества в промышленных масштабах. Руководил этой командой великий организатор и провидец Томас Эдисон. Этот первый творческий союз, а не изобретение гения-одиночки, как считают многие, стал примером для современной исследовательской лаборатории – идеально организованная и оснащенная фабрика изобретений, как называл ее сам Эдисон. После создания лампочки и системы городского электроснабжения Эдисон учредил вторую фабрику изобретений, оснастив ее самым современным оборудованием и пригласив высококлассных специалистов. На этой фабрике, которая была намного больше первой, Эдисон и его команда фактически создали современную индустрию развлечений (с фонограммами и «говорящими» фильмами), а также заложили фундамент для производства огромного разнообразия промышленных товаров, на котором до сих пор базируется большинство современных технологий.
Ранние годы: от разносчика газет до изобретателя
Томас Эдисон родился в штате Огайо 11 февраля 1847 года. Он был младшим в семье, седьмым ребенком. Его отец работал и фермером, и кровельщиком, чтобы прокормить семью. Будучи болезненным ребенком, Эдисон получил в основном домашнее образование под руководством своей матери. Он редко посещал школу в 1859-60-е годы, восполняя свой растущий интерес к науке и механике чтением книг, а главное – с помощью химических опытов, которые ставил в созданной дома им самим лаборатории. Он считал, что книги могли «рассказать о теории, но практика была гораздо важнее» [102] . Работать Эдисон начал в 12 лет, сначала разносчиком газет на местной железной дороге, а затем, в 14 лет, телеграфистом. Только через 10 лет он целиком и полностью посвятил себя изобретательству в лаборатории, которой не было равных во всем мире.
102
Ibid., p. 12.
Первые шаги в предпринимательстве
Именно во время работы на железной дороге Эдисон впервые проявил свои предпринимательские качества. Проработав всего лишь полгода, он нанял двух мальчишек для работы в газетных киосках, в которых продавались пресса и овощи, деля с ними прибыль. Для того чтобы чем-то заняться во время многочасовых переездов, Эдисон соорудил химическую лабораторию в одном из вагонов поезда, однако вскоре возникший из-за разбившейся бутылки с фосфором пожар положил конец его экспериментам.
Его самое успешное начинание предполагало использование новейших технологий – телеграфа. Заметив огромный интерес пассажиров к новостям, связанным с Гражданской войной в Америке, Эдисон понял, какую возможность ему открывает битва при Шило в апреле 1862 года. «Мне тогда пришла в голову мысль телеграфировать новости быстрее других, – писал он позже. – Я решил, что вместо 100 газет смог бы продавать 1000» [103] . И хотя у него не было денег, чтобы сразу закупить столько газет, он убедил издателя дать их ему в долг. Пассажиры дорого платили за его газеты, поэтому он получил грандиозную прибыль. Это не только показало Эдисону, как важно правильно реализовывать свои идеи, но и продемонстрировало ему силу прессы.
103
Ibid., p. 16.
«Бродячий телеграфист» получает ценный опыт
После успеха с продажей газет Эдисон решил в 1863 году стать телеграфистом, странствующим по разным городам в поисках работы. Этим он будет заниматься последующие пять лет [104] . Роль «бродяги» стала для него символом сбора и распространения идей и обусловила интерес Эдисона ко всему, что порождало много хороших идей и позволяло быстро их развивать:
«”Бродяжничество” вытащило молодого механика из „интеллектуального и духовного стереотипа, созданного длительным обучением и узким кругом знакомств”» [105] .
104
Ibid., p. 16–20.
105
Johnson E. R. The History of the Victor Talking Machine Company, Feb. 1913, цитируется по кн.: Millard A. Edison and the Business of Innovation. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1990, p. 31.
Эдисон, хотя и был в основном самоучкой, учился основам телеграфирования у Джеймса МакКензи (James MacKenzie). Он спас его сына, чуть не попавшего под поезд. Знания, полученные Эдисоном благодаря МакКензи, позволили ему присоединиться к тому, что он называл «элитарным брат ством техников» [106] , которое занималось также изучением электричества и проводило эксперименты с целью улучшения необходимых им технологий. Эдисон со всей серьезностью подошел к этому делу и стал работать ночами, чтобы днем посещать библиотеку и проводить эксперименты в своей хорошо оснащенной лаборатории. Кроме технических наук Эдисон, всегда стремившийся к знаниям, также изучал латынь и испанский. Вскоре у него появились проекты реализации нескольких инновационных идей, таких как устройство для записи сигналов телеграфа с последующим их медленным воспроизведением, что существенно облегчало задачу вечно спешащих операторов, таких же, как и он сам, а также обеспечивало большую точность передачи информации. Эдисон также изобрел устройство для одновременной передачи нескольких сообщений по одному кабелю [107] .
106
Ibid., p. 21.
107
Ibid., p. 22–28.