Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

Бойнтон Энди

По словам Френсиса Джела (Frencis Jehl), одного из первых ассистентов в лаборатории Эдисона, «он знал секреты электромагнетизма так, как никто другой; он наблюдал и изучал, нажимая на телеграфный ключ; и таинственная сила, столь загадочная для других, раскрывала перед ним свои тайны…» [108] . Таким образом, приобретенный опыт, экспериментирование и теоретические знания, почерпнутые из книг, позволили Эдисону добиться уникального, интуитивного понимания революционных технологий, которые еще только зарождались.

108

Jehl F. Menlo Park Reminiscences. Kessinger Publishing Company, 1937, p. 234.

Изобретателю нужны связи для выхода на рынок

Открыв телеграфное отделение «Western Union» в Бостоне, Эдисон начал работать над своим первым настоящим изобретением – электрическим счетчиком голосов на выборах. Прославившись умением заражать энтузиазмом других людей, он вскоре получил необходимую финансовую поддержку от местных капиталистов. А 1 июня 1869 года Эдисон получил свой первый патент на это изобретение. К несчастью для него, местные политики, на которых он сделал ставку, не выразили особого интереса к его изобретению. Так как им нужно было время на «обмен голосами» и лоббирование, они предпочитали традиционную, медленную систему. Не пав духом из-за этой неудачи и решив точнее определять своего потребителя, Эдисон стал проводить эксперименты для других

проектов, причем некоторые из них заставили его глубже изучить электрические записывающие технологии. Он работал с удвоенной силой, благодаря чему вскоре появилось множество изобретений, включая печатающий телеграф (телетайп), двухсторонние радиопередатчики (дуплексная связь) и телеграф, сигнализирующий о пожаре. Вдохновленный этими достижениями Эдисон ушел из «Western Union» и опубликовал в «Telegrapher» официальное извещение о своем намерении «полностью посвятить себя изобретательству» [109] . Он вынес один важный урок из случая со счетчиком голосов: никогда больше не изобретать то, на что не было спроса и покупателя.

109

Цитируется по кн.: Israel, op. cit., p. 47.

После первых успехов Эдисон, уже получивший несколько патентов и начавший лучше разбираться в сложностях бизнеса, тем не менее, вновь потерпел поражение, пытаясь продать свои идеи. Тогда он решил быть поближе к потенциальному рынку и переехал в Манхэттен, где располагались штаб-квартиры крупнейших телеграфных компаний, а финансисты нуждались в новых продуктах гораздо больше, чем в Бостоне. Там, в возрасте 22 лет, Эдисон сразу же решил обзавестись связями с «властителями мира», чья помощь понадобилась бы ему в будущем. Это было началом новой жизни – важнейшим этапом в его карьере [110] .

110

Ibid., p. 42–49.

Фабрика изобретений: эффективная командная работа

В 1869 году, когда изобретения Эдисона считались в основном непредсказуемым результатом труда «гения-одиночки», он на самом деле создал систему, которая помогла команде талантливых людей поставить на поток успешные изобретения в его лаборатории в Нью-Арке (штат Нью-Джерси) [111] . Проблемы, обусловленные дефицитом времени, с которыми ему пришлось столкнуться в своей лаборатории «гения-одиночки» в Бостоне, показали ему, что кроме стабильного финансирования работы нужна еще и производственная база для постоянного апробирования моделей разрабатываемых изделий. Он также стремился ускорить процесс обсуждения, для чего разместил рядом экспериментаторов и механиков, чтобы моделирование стало обязательным этапом их работы [112] . Вскоре преимущество такого подхода стало очевидным: как только появлялись новые и непредвиденные проблемы, механики тотчас принимались экспериментировать, в то время как Эдисон искал альтернативные решения [113] . Будучи мастером моделирования, Эдисон, сталкиваясь с проблемой, которую не мог решить, просто переключался на другой проект и, возможно, позже возвращался к ней, обогащенный новой информацией или иной точкой зрения [114] . Никогда не теряя оптимизма, Эдисон считал неудачу полезной для процесса, вынося из нее уроки и получая знания, которые могли пригодиться в другом проекте или подтверждали нереальность его замысла. После примерно тысячи неудачных экспериментов и проверки одного изделия Эдисон однажды весело заметил расстроенному ассистенту: «Теперь мы точно знаем, что избрали неверный путь и нужно искать другой» [115] . Это также значило, что как лидер и «мозговой центр» процесса Эдисон должен был найти подходящих механиков и инженеров для своих проектов.

111

Ibid., p. 66.

112

Millard A. Edison and the Business of Innovation. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1990, p. 8, 16.

113

Ibid., p. 49–52.

114

Ibid., p. 67–69.

115

Цитируется по кн.: McCormick B. At work with Thomas Edison: 10 Business Lessons from America’s Greatest Inventor. Entrepreneur Press, 2001, p. 130.

Он хотел создать опытный завод для практического воплощения своих идей вместо научно-исследовательской лаборатории, которая продвигала теоретические разработки. При всем уважении к теории, Эдисон, тем не менее, не позволял ей бездумно ограничивать его эксперименты; он признавал теорию только после того, как она находила подтверждение в его собственных экспериментах или непосредственных наблюдениях [116] . Догмы, с его точки зрения, были опасны, поскольку могли стать «шорами», мешающими поиску решений [117] . Вся деятельность лаборатории Эдисона была проникнута практической и коммерческой целесообразностью. Резюмируя свои принципы, Эдисон писал:

116

Israel, o p. cit., p. 95.

117

McCormick, op. cit., p. 79.

«Сначала я выясняю, есть ли потребность в том или ином изобретении, а затем вплотную занимаюсь его разработкой. Результатом этой бурной деятельности становится так называемая обобщенная идея – совокупность всех моих задумок или осуществимая идея, которая затмевает все остальные. Выбрав однажды направление, которое я считаю правильным, я не снижаю темпа работы, пока не добьюсь цели» [118] .

Несмотря на то что Эдисон отдавал предпочтение практике, а не теории, он хотел, чтобы его лаборатории, или «фабрики изобретений», действовали как «сеть, вылавливающая идеи из возможных источников технических инноваций…» [119] . Основу подобной системы составляла техническая библиотека, которой Эдисон уделял особое внимание при реализации всех своих инновационных проектов.

118

Ibid., p. 96–97.

119

Millard А. Edison and the Business of Innovation, op. cit., p. 9.

«Менло Парк» и совершенствование способностей команды

В 1874 году Эдисон продал права на одно из своих изобретений (квадруплексный телеграф, позволявший передавать четыре сообщения по одному проводу одновременно) за 30000 долларов, а на эти деньги купил современное оборудование для лаборатории и расплатился с долгами. С коммерческой точки зрения, это было самым крупным его успехом. Однако, побывав в Англии, он понял, сколь мало еще изучена безопасная система потребления электроэнергии, и решил, что ему нужна более масштабная и лучше оснащенная

лаборатория с прекрасной библиотекой – центром обмена знаниями, с опытным заводом, оснащенным самым современным оборудованием, с хранилищем сырья и жильем для его многочисленных ассистентов [120] . На следующий год он перевез свою лабораторию из Нью-Арка в более уединенное местечко – «Менло Парк», расположенный в сельской местности штата Нью-Джерси. Именно там Эдисон сделал свое знаменитое заявление о том, что намеревается со своей командой делать «небольшое открытие раз в десять дней и крупное – примерно каждые полгода» [121] . Хотя многие его современники придерживались схожих принципов в организации лаборатории, «фабрика изобретений» Эдисона была задумана как более грандиозное предприятие: имея большие ресурсы, он мог одновременно работать в нескольких направлениях, исследуя «бесчисленные вариации», и, таким образом, оставить далеко позади своих соперников [122] . «Моя единственная цель – работать, не думая о расходах, – объяснял он. – Мне нужно идеальное производство» [123] .

120

Israel, o p. cit., p. 85.

121

Ibid., p. 120.

122

Ibid.

123

Цитируется по кн.: Jonnes J. Empires of Light: Edison, Tesla, Westinghouse, and the Race to Electrify America. Random House, 2003, p. 85.

Подбирая команду [124]

За пять лет существования «фабрики изобретений» «Менло Парка» там в то или иное время поработало более 200 человек. Вначале Эдисон старался приглашать сотрудников для реализации своих собственных идей, но со временем подобралась настоящая команда виртуозов. До создания лаборатории в «Менло Парке» у Эдисона уже было несколько любимых ассистентов, которых он привез с собой из Нью-Арка, включая Чарльза Бетчелора (Charles Batchelor), Джеймса Адамса (James Adams), Уильяма Кармена (William Carman), Джона Круэси (John Kruesi), Чарльза Стилвелла (Charles Stilwell) и Чарльза Ворта (Charles Worth). Но он знал, что лаборатории в Менло Парке понадобится более обширная команда для проектов, которые он уже начал обдумывать. Эти люди были абсолютно преданы Эдисону (Бетчелор был готов работать даже по 20 часов в день), и он делился прибылью с некоторыми из них (Бетчелор получил 10 % от гонорара и дохода за свои изобретения, Джеймс Адамс – 5 % от прибыли за изобретение, в разработке которого он участвовал, Френсис Аптон – 5 % от гонорара за создание электрического света [125] ). Главное – Эдисон верил в их способности к решению проблем и в их мотивацию к самостоятельной работе под его общим руководством. В каком-то смысле они были командой внутри команды [126] .

124

Цитируется по кн.: Bernard S. Finn Working at Menlo Park, in William S. Pretzer (ed.), Working at Inventing, Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2002.

125

Israel, op. cit., p. 195.

126

Эта идея впервые была выдвинута Робертом Фределом (Robert Freidel) в частной беседе, May 2004.

Ориентируясь на качества этих людей, Эдисон принялся за создание команды, привлекая талантливых людей со всего мира. Многие из них стали впоследствии одними из величайших подвижников электрической революции [127] .

Эдисон был убежден в том, что необходимые навыки человек приобретает не в школе, а на практике, учась на производстве у рабочих. Для него жизненный, практический опыт значил гораздо больше университетских дипломов и рекомендаций [128] . В поисках инициативных людей, способных самостоятельно решать творческие задачи, Эдисон изобрел несколько способов проверки, включая испытание кандидатов «грязной работой», требовавшей многочасового труда в одиночестве. Например, Френсис Джел работал в конторе адвоката Эдисона и был очарован великим изобретателем. Ночами он неутомимо изучал химию и математику [129] . Когда Эдисон обратил внимание на его амбиции, молодой клерк был в восторге от того, что ему предоставилась возможность поработать в «Мерло Парке»: «Как будто открылась дверь в страну чудес – писал он, – когда все, что я изучал и о чем мечтал, осуществилось» [130] . Эдисон сразу же поручил ему чистить и заряжать элементы примитивной батарейки – «грязную работу» с использованием серной кислоты, веществ с неприятным запахом и замысловатыми хитросплетениями бесконечных проводов. По прошествии многих часов Эдисон сам проверил работу Джела: «Итак, я вижу, ты понимаешь, что к чему». И тот сразу же был принят на работу [131] .

127

McCormick, op. cit., p. 82–83.

128

McCormick, op. cit., p. 82–83.

129

Jehl, o p. cit., p. 16.

130

Jehl, o p. cit., p. 33.

131

Jehl, o p. cit., p. 20–22.

Эдисон проверял мыслительные способности кандидатов, задавая им вопросы, на которые они либо не могли ответить, либо нуждались в дополнительном времени для раздумий. Например, он мог спросить: «Где растет лучший хлопок?» или: «Какой максимальной глубины может достичь человек в океане?» Ему нужен был не точный ответ, а возможность понаблюдать, как человек размышляет и насколько он любознателен [132] . Более того, Эдисон мог специально испортить одну из моделей своего изделия, предлагая кандидатам за несколько минут устранить неполадку; а затем проделывал то же самое еще десять раз, прежде чем взять их на работу [133] . Если кто-то подавал надежды, ему предлагали поработать в команде в качестве «парня» – то есть на самой низшей «должности» в лаборатории [134] . Эдисон предпочитал видеть в своих сотрудниках широту кругозора и гибкость мысли, а не только профессионализм, кроме особых случаев, когда требовалось техническое и математическое решение проблемы. Механики, к примеру, обязаны были моментально выполнить любую задачу, и зачастую без подробных инструкций [135] .

132

McCormick, op. cit., p. 60.

133

Jehl, o p. cit., p. 278.

134

McCormick, op. cit., p. 68.

135

Israel, op. cit., p. 274.