Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир
Шрифт:
«Работа в лаборатории Эдисона была напряженным, но радостным этапом в жизни каждого – физически, умственно и эмоционально. Мы работали ночами, часто на грани человеческих возможностей… Благодаря психологической атмосфере этого места и вдохновению образовалось маленькое сообщество братьев по духу, полных энтузиазма, рассчитывающих на великие достижения, часто шумных, любящих пошутить и энергичных…, изолированных в сельской глуши [152] .
152
Jehl, op. cit., p. 857–858.
Они часто пели, работая ночами. Джел рассказывает: «Когда наш ужин становился настоящей пирушкой, мы знали, что Эдисон будет пахать всю ночь без передышки» [153] . Тем не менее, если с кем-то было слишком тяжело работать, или кто-то нарушал негласные правила команды, после нескольких предупреждений Эдисон мог внезапно выгнать его. Это и случилось со стеклодувом Людвигом Боемом, который никогда не вписывался в жизнь «Менло Парка» [154] .
153
Ibid., p. 285.
154
Israel, op. cit., p. 193.
Командная
По словам Джела, Эдисон планировал развитие системы электроснабжения так, как Наполеон – военную кампанию. Он подготавливал все необходимое еще до начала процесса, а затем методично, шаг за шагом шел к цели. «Подобно Наполеону, – писал Джел, – он сначала планировал стратегическую кампанию, а затем шел в бой. Он никогда не бросался вперед сломя голову, если не знал, что именно необходимо сделать» [155] . В отличие от своих конкурентов, Эдисон смотрел далеко вперед (а не ограничивался только лампой и в особенности выбором нити накаливания), обдумывая всю систему и необходимую инфраструктуру, в том числе различные условия (промышленные и коммунальные). Он понимал, что для решения этой задачи ему предстоит разработать следующее:
155
Jehl, o p. cit., p. 244.
1 эффективный генератор электричества;
2 счетчик электричества для «учета тока»;
3 способ регулирования системы;
4 систему подземной прокладки электросети;
5 соответствующую оснастку – патроны, выключатели, пробки и изоляцию проводов [156] .
Как руководитель исследований Эдисон распределял задания между ассистентами, исследовательскими группами и механиками. Он был вездесущим, неожиданно появлялся то тут, то там и задавал вопросы, а также подробно записывал каждую фазу процесса, чтобы оценивать прогресс. Эдисон, как правило, предоставлял сотрудникам возможность действовать самостоятельно. Они свободно приходили и уходили, соблюдая одно условие: работа должна продвигаться строго по плану. Эдисон вспоминал:
156
Ibid., p. 232–243.
«Как правило, я объяснял им основную идею и желаемый результат; увидев, что сотрудник достаточно изобретателен и умен, я иногда отказывался помогать ему в его экспериментах, вынуждая его самостоятельно завершать работу, чем побуждал его к новым достижениям» [157] .
Эдисон, будучи фактически основным «мозговым центром», тем не менее, прислушивался к своей команде и был рад любым предложениям. В лаборатории царила атмосфера прямоты и откровенности. В вихре идей, которые возникали в процессе моделирования, было невероятно трудно точно определить авторство той или иной идеи или решения проблемы.
157
Ibid., p. Israel, o p. cit., p. 192.
Некоторым «огонькам Эдисона», в особенности Бетчелору, позволялось патентовать детали своих изобретений, хотя Эдисон оставлял более широкие патентные права для себя самого, чтобы свести к минимуму трудности, которые возникали из-за соавторства в этой области [158] .
Закрытие «Менло Парка»
Работа по созданию системы электроснабжения продвигалась быстро и практически по плану. С помощью усовершенствованных вакуумных насосов команда Эдисона разработала множество технологических инноваций, большинство которых были запатентованы. По словам Джела, Эдисону «удалось создать революционный электрический генератор потрясающей мощности, чтобы вырабатывать ток…» [159] . Эдисон также экспериментировал с электрическими моторами для дневного использования в таких устройствах, как лифт, швейные машины и даже электрическая железная дорога [160] .
158
Ibid., p. 191–200.
159
Jehl, o p. cit., p. 264.
160
Israel, op. cit., p. 198.
Весной 1881 года, когда основные испытания системы электроснабжения были завершены, Эдисон сосредоточился на деталях производства. В то время как его лаборатория в «Менло Парке» все еще продолжала проводить эксперименты, но уже направленные на внедрение системы в промышленное производство, Эдисон перебрался в Манхэттен. Это место больше подходило для организации промышленного производства электричества. На этом этапе многим «огонькам Эдисона» было предложено поработать на производстве, внедряя технологии, которые они помогали создавать. Джон Вейл (John H. Vail), например, был приглашен в 1880 году для обслуживания одновременно 11 динамомашин. Завершив эту работу, он на следующий год возглавил завод Эдисона в Манхэттене и в дальнейшем внедрял системы электроснабжения по всей Америке [161] . Даже Бетчелор, самый близкий и доверенный сотрудник Эдисона, покинул его, возглавив компанию в Париже. Так завершилась целая эпоха [162] . После «Менло Парка» Эдисон все еще оставался движущей силой мировых технологий, но «волшебство» «Менло Парка» больше уже никогда не повторялось.
161
Jehl, op. cit., p. 547–548.
162
Israel, op. cit., p. 199–202.
Эдисон не только активно взаимодействовал со своими сотрудниками каждый день, но также понимал необходимость создания тесных связей с ключевыми внешними источниками, обладающими репутацией, состоянием и «ноу-хау». Лидеры виртуозных команд должны управлять внешними отношениями так же интенсивно, как и внутренними. То, как их личный имидж (бренд) воспринимается другими, важно для привлечения таланта и финансовых ресурсов. Умение управлять и манипулировать прессой или информационными источниками также имеет большое значение.
Команда Эдисона не только виртуозно делала свое дело, но и добивалась признания общественности, в том числе благодаря слухам, преувеличивающим ее заслуги. Добиться признания команды – значит обеспечить приток талантов и средств, а также заслужить репутацию сильного бренда, что жизненно необходимо команде, которая пытается осуществить крупные изменения.
Привлечение выдающегося таланта, возможно, – самая трудная задача для виртуозной команды. Создание такого имиджа команды, который притягивал бы талантливых людей, важно для любого долгосрочного успеха. Большинство виртуозных команд, описываемых в этой книге, возглавляли лидеры, которые понимали, что необходимо выбирать только лучших из лучших, поскольку лишь самые талантливые люди способны осуществить их мечты. Слишком многие команды, планировавшие значительные преобразования, не обладали соответствующими талантами, или же эти таланты подавлялись организационными или управленческими методами. Мы можем бесконечно долго обсуждать, что такое «талант». Прежде всего, талантливый человек полон энтузиазма и способен своими умениями превзойти всех остальных. Энергичность, вовлеченность, глубокие знания, высокая самооценка и решительность – все это признаки настоящих виртуозов. Помните, как безжалостно Эдисон испытывал своих сотрудников, заставляя их проявлять свои желания, амбиции и умения, чтобы в дальнейшем им было легче работать. Нам кажется, что каждый лидер извлечет из этого примера что-то полезное для себя.
Выстраивание мощной культуры собственного достоинства, оценки человека по его способностям и достижениям обеспечивает жизненной силой любую виртуозную команду. Время, которое Эдисон отдавал своей команде; те поздние вечера, которые они проводили вместе – играли на пианино, пели, пировали или устраивали розыгрыши; неформальные отношения (обращение «парни» к сотрудникам) – все это вносило свой вклад в создание сильной культуры. Честность и открытость, которых Эдисон добивался от своих сотрудников, помогли создать доверительную атмосферу, в которой прямой разговор был нормой, а людей ценили за их талант, а не возраст или должность.
Эдисон также понимал, что для великих достижений одной командной работы недостаточно. Необходимы определенные процессы. Важнейшим моментом в деятельности команды Эдисона и других команд, которые мы исследовали, оказывается моделирование. Будь то физические модели, наброски, чертежи или ролевая игра, иллюстрирующие те или иные компоненты проекта, – все это ценный инструмент. Модели позволяют командам разрабатывать смелые, провокационные и интересные идеи. Они практически всегда требуют дальнейшей доработки, обеспечивая сотрудников новой информацией для дальнейшей шлифовки идеи. Создание моделей способствует снижению риска, поскольку их испытание позволяет убедиться в надежности используемых методов. Моделирование – ценный инструмент, которым пользуются многие виртуозные команды, и тут важно не столько умение создавать модели, сколько отношение к делу. Моделирование предполагает, что обучение происходит лучше всего в процессе эксперимента – методом проб и ошибок, а смелые преобразования иногда лучше всего поддерживаются смелыми моделями.
Анализируя методы руководства Эдисона, можно выделить несколько вопросов для лидеров виртуозных команд.
1. Управляют ли лидеры ваших команд и внутренними, и внешними процессами? Внутренними – для формирования необходимой культуры и побуждения к действию; внешними – для создания бренда и необходимых для успеха связей.
2. Как лидеры ваших виртуозных команд распределяют свое время – самый ценный ресурс? Посвящают ли они его полностью команде и ключевым «внешним» фигурам? Помните, что бюрократия очень легко может поглотить ваше время. Невозможно управлять виртуозной командой вдали от нее.
3. Собраны ли в вашей команде лучшие таланты? Что предпринимают ваши лидеры для привлечения одаренных людей и определения того, насколько они подходят команде?
4. Создает ли ваша команда модели, проверяя свои идеи, чтобы получить новую информацию и новые идеи? Считает ли ваша команда, что она способна справиться без сторонней помощи (если так, то пора что-то менять!) или же она демонстрирует модели, пропагандируя свой проект, для того чтобы продвигаться вперед?
5. Выстроена ли у вас крепкая, единая система работы над проектом, предусматривающая осуществление крупных перемен, которой команда может воспользоваться? Предполагает ли ваша система экономное использование времени и пространства? Позволяет ли она проверять, шлифовать и совершенствовать ваши идеи?
Если мы хотим победить, каждая пуговка на брюках должна быть на своем месте.
В начале XX века Южный полюс считался холодным, темным и негостеприимным. В 1910-12-е годы право первооткрывателей последнего неисследованного места на земле оспаривали две команды. Команда под руководством блистательного норвежского исследователя Руаля Амундсена, добившаяся невероятного успеха и ставшая примером лидерского мастерства, выстояла против прекрасно оснащенной британской команды во главе с опытным Робертом Фальконом Скоттом. Дело в том, что Амундсену удалось создать команду виртуозов.
163
На написание этой главы нас вдохновили книга Роланда Хантфорда (Roland Huntford) «Скотт и Амундсен: последнее место на земле» (Scott and Amundsen: The Last Place on Earth), а также его исследования и личные встречи с ним. Кроме того, мы сочли полезными следующие работы: Amundsen R. The South Pole. Edinburgh: Birlinn, 2002; Fiennes Sir R. Race to the Pole. New York: Hyperion, 2004; Jones M. The Last Great Quest. Oxford: Oxford University Press, 2003; Solomon S. The Coldest March. New Haven: Yale University Press, 2001.
Амундсен разработал и апробировал множество различных технологий, создал мощную организацию, основанную на знании, вдохновил на сотрудничество невероятно талантливых специалистов, тщательно отобрал членов команды и максимально использовал их способности, выработал идеальный план проекта и приобрел солидные связи. Амундсен искал самых лучших профессионалов в мире и ковал из них монолитную, эффективную команду, которую выгодно отличали быстрота, глубокие знания и «ноу-хау», а также сотрудничество и лидерство. Этот замечательный пример, который будет актуальным во все времена, показывает руководителям, работающим в любой отрасли, как можно эффективно использовать талант против более сильного соперника. Именно благодаря такой неординарной ситуации команда смогла достичь значительно большего, чем удалось бы сделать ее членам по отдельности, хотя сам Амундсен не мог считать себя профессионалом во всех областях знаний, которыми обладали члены его команды.