Власть и влияние

ПФЕФФЕР ДЖЕФФРИ

“Несмотря на то что его доля акций в компании составляла всего около 11%, Пейли всегда действовал так, будто был ее единственным владельцем. Если он хотел объяснить тот или иной свой поступок — он объяснял, а если не считал это нужным, то... Его властное поведение заставляло людей автоматически подчиняться ему, он был настоящим Боссом” [2].

Основной источник власти в организации — ваша репутация, т.е. то, как вы себя зарекомендовали на должности, которую занимаете сегодня, и на других постах, занимаемых вами раньше, особенно с точки зрения умения управлять событиями и удерживать власть. Очевидно, что место человека в формальной организационной структуре очерчивает границы его власти — кто станет спорить с тем, что боссом быть лучше? Но власть, которую человеку дает его должность, предполагает нечто большее, чем деятельность в рамках формальных полномочий.

Эта власть требует умения заслужить и сберечь репутацию, а также способности направлять события в нужное русло. Без перечисленных качеств власть, которой наделен человек в силу занимаемой им должности, имеет склонность постепенно ослабляться. В этой главе речь пойдет именно об этих проблемах. Кроме того, мы уделим внимание процессу формирования репутации и оценке качества выполнения работы.

ОФИЦИАЛЬНАЯ ДОЛЖНОСТЬ И ФОРМАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Занимаемая должность — важный источник официальной власти. Несколько лет назад я сотрудничал с компанией, занимавшейся производством стояков водяного охлаждения, подобных тем, что используются электроэнергетическими компаниями. В то время эта корпорация была одним из небольших подразделений крупного конгломерата на Среднем Западе. Производство было организовано в виде отдельных функциональных линий. В отдельные структуры были выделены отделы маркетинга и продаж, инженерно-конструкторский, производственный отдел, выпускающий стандартные комплектующие для возведения объектов, и администрация, занимающаяся также финансовыми и

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 171

кадровыми вопросами. Роль ведущей скрипки в компании играл инженерно-конструкторский отдел: отчасти в силу того, что во главе самого подразделения стояли конструкторы, а отчасти потому, что разработка и создание проектов были наиболее важной и сложной частью работы. Даже задача получения заказов отходила на второй план в сравнении с необходимостью выполнить работу вовремя и в соответствии с требованиями заказчика, что само по себе и служило залогом новых и новых проектов и заказов.

Компания столкнулась с проблемой координации действий между отделами. Случалось, что отдел маркетинга получал заказ, но по какой-то причине в день сдачи работы оказывалось, что инженерно-конструкторский отдел еще и не приступал к его выполнению. Более того, часто конструкторы были искренне удивлены требованиями спецификаций, прилагаемых к договорам, заключенным между маркетологами и клиентами. Случалось и такое, что инженеры, выполнив свою часть работы и передавая проект производственному отделу, озадачивали сотрудников последнего отсутствием необходимых материалов и ожидаемыми сроками исполнения заказа.

Проекты постоянно отставали от рабочего графика и не вписывались в смету, клиенты жаловались. Практически все сотрудники сходились во мнении, что управление проектами стало просто необходимостью для компании.

Руководители подразделения провели собрание, посвященное поиску вариантов решения возникшей проблемы. Наиболее очевидным вариантом выхода из сложившейся ситуации было создание матричной организационной структуры или группы проект-менеджеров. Оба эти пути дали бы возможность улучшить координацию между отделами, однако в то же время уменьшили бы влияние инженеров на производственный процесс. Несмотря на угрозу его отделу, вице-президент компании и начальник инженерного отдела на встрече руководителей компании вел себя спокойно и даже благожелательно. Он согласился с тем, что проблема несогласованности в действиях отделов действительно существует, и отметил, что необходимо внести изменения. Однако в самом конце встречи, когда казалось, что решение об изменении

172 Часть II. Источники власти

организационной структуры уже выработано и согласовано со всеми сторонами, вице-президент сделал некоторые замечания, которые, на первый взгляд, должны были поддержать предложение, однако на самом деле уничтожили его. Он согласился с тем, что проблема координации действий очень серьезна и что предложенные изменения структуры организации способны ее решить. “Однако, — заметил он, — главный офис компании очень консервативен. Там сидят люди, которым по душе четкое и централизованное руководство и распределение ответственности. Я не думаю, что они одобрят наше решение. Напротив, я уверен в том, что они его отвергнут, так как всего несколько дней назад я говорил с представителем главного офиса об этой нашей идее и он выразил свое удивление и явное недовольство этими новомодными изменениями. Таким образом, несмотря на то, что это решение кажется мне правильным, оно никогда не будет принято высшим руководством”. Затем он внес свои предложения, в которых описал, что наиболее эффективным решением проблемы будет передача ответственности за координацию проектов инженерному отделу (то есть его департаменту). Кроме того, он сказал, что будет правильным привлечь инженеров к участию в заключении договоров с клиентами, а также планированию и контролю за производством продукции. На той встрече его идеи одержали победу.

Даже сейчас, по прошествии многих лет, я не могу с уверенностью сказать вам, действительно ли вице-президент когда-либо говорил с кем-нибудь из главного офиса об изменении организационной структуры компании. Если и говорил, то я не уверен в том, что этот человек действительно критически отнесся к новым идеям. Я даже не знаю, слышали ли в главном офисе о том, что руководители отделов планировали внести изменения в процесс координации работы компании и тем самым увеличить прибыль. Однако мне доподленно известно, что стратегия вице-президента под названием “начальство не одобрит” применяется довольно часто и редко встречает сопротивление коллег.

Тот факт, что эта стратегия срабатывает безошибочно, говорит о том, что существует определенная сила, основанная на формальной позиции. Президент, член совета директоров, член правления — все они имеют власть, источником которой является их место в иерархии организации.

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 173

Мы выполняем приказы тех, кто обладает формальными полномочиями, или же в крайнем случае, не выполняем их, много раз обдумав свое решение. При этом редко задумываемся над тем, что обладатели высших чинов имеют власть лишь в той степени, в которой мы согласны им повиноваться. Ведь, если поразмыслить, низшие чиновники организаций также обладают властью — властью противостояния своим начальникам, властью отказа выполнять их распоряжения [3]. И если таких младших служащих, отказывающихся выполнять приказы “сверху”, будет достаточно много, то их руководители просто-напросто лишатся своей власти. Примером может служить история Восточной Европы и Советского Союза. До тех пор пока большая часть народа, а также армия и аппарат безопасности принимали и поддерживали решения коммунистических лидеров, их власть была в безопасности и не обсуждалась. За неповиновение или даже за то, что кто-либо придерживался других взглядов, могли запросто бросить в тюрьму. Однако когда большинство отказалось выполнять решения лидеров государств, их власть перестала быть легитимной, и даже в самых тоталитарных государствах их главы были лишены власти.

Любой формальной позиции присущи власть и влияние в той или иной степени, так как власть добровольно вкладывается в этот пост всеми членами (или, по крайней мере, большинством) организации. “Согласие с управлением” — эта фраза применима не только к демократическому устройству общества, но и к устройству любых форм организаций, в том числе и корпораций. Власть принимать на работу, увольнять и награждать, которой обладают менеджеры высшего звена, действительна до тех пор, пока акционеры компании не возражают против нее. И если персонал не смирится с увольнением сотрудника, бухгалтер откажется вычеркивать его имя из платежной ведомости, а охранники будут продолжать пускать его в офис, то увольнения на самом деле не произойдет. Джон Гарднер так писал о своей власти: “Лидер не может присвоить себе власть до тех пор, пока его последователи не будут готовы поверить в эту власть и подчиниться ей. В этом смысле власть лидеру даруют подчиненные” [4].

174 Часть II. Источники власти

Если власть, основанная на формальной позиции и формальных полномочиях, представляет собой дар, преподнесенный человеку его сотрудниками, то возникает вопрос: что же заставляет членов социального сообщества (в данном случае — организации) делать кому-либо такой подарок? Почему люди чаще соглашаются с решениями лидеров и выполняют их приказы, нежели оспаривают их или отказываются выполнять? Эта покорность власти подчас очень трагична. Так, во время Второй мировой войны немецкие солдаты беспрекословно участвовали в уничтожении целых городов и наций, совершали зверские убийства невинных людей, в том числе женщин и детей, только потому, что им приказывали это делать. Вспоминая о таких событиях, большинство людей заявляют, что они никогда не поступили бы подобным образом. Для того чтобы выяснить, говорят ли они правду, а также понять природу такой покорности, Стэнли Милгрэм, профессор социальной психо-