Власть и влияние

ПФЕФФЕР ДЖЕФФРИ

Дукер провел аналогичный эксперимент, воссоздав в нем условия подобные тем, которые существуют в организациях. Он писал:

“Это исследование проливает свет на модели принятия решений в организациях. В организации вы соревнуетесь с другими членами коллектива... Большинство крупных компаний продолжает свою деятельность и после того, как оттуда уходит какой-либо член коллектива или даже целый отдел... Организация, в которой работаете вы, скорее всего, мало чем отличается от таких компаний. А это значит, что присутствие на рабочем месте отдельного работника не столь важно для всей организации до тех пор, пока она продолжает нормально функционировать” [10].

В условиях офиса исследователь внес

дополнительные инструкции, исходя их результатов своего эксперимента:

“Крупные организации также часто перемещают своих сотрудников на разные позиции, чаще всего руководствуясь тем, сколько времени тот или иной специалист проработал в компании... Организация, в которой работаете вы, скорее всего, мало чем отличается от таких компаний — участник производственного процесса, который провел больше всего лет в этой организации, станет ее Главным Осветителем... Для того чтобы

облегчить процесс освещения некоторых вопросов и принятия некоторых

решений в организации, Главного Осветителя допросят первым” [11].

Результаты исследования Цукера были во многом ошеломляющими. Они говорили о том, что среднестатистический сотрудник, выполняя самостоятельно свою работу, будет по-прежнему говорить, что расстояние до источника света гораздо больше, чем четыре метра. В простых условиях межличностного влияния, когда новый участник эксперимента дает свою оценку расстоянию последним, а затем оказывается первым, необходимо, чтобы прошло шесть поколений (полных смен групп участников), — только тогда ответ хоть немного приблизился к тому ответу, который давали участники эксперимента, на которых не оказывали влияние помощники экспериментатора. А в эксперименте, отображавшем условия офиса, после смены шести поколений участников, ответ снизился только до десяти метров. Исследование показало, что даже после смены около 36 поколений участников, их ответ был: “Шесть метров”. В условиях организации участники также долго настаивают на завышенных цифрах в своих ответах, хоть и не так долго, как в условиях офиса.

Что же это на самом деле значит? Это значит, что если человек становится членом какой-нибудь организации, пусть даже несуществующей на самом деле, и ему присваивают какую-нибудь должность, даже если это должность Главного Осветителя, этот человек будет вести себя совсем не так, как вел себя до вступления в эту организацию. На примере выдуманных организаций было выявлено, что человек, ставший их членом, во что бы то ни было пытается соответствовать их нормам. Если мы перенесем эти данные на жизнь реальных организаций, где нормы поведения очень важны для всех ее участников, мы увидим, что авторитет и власть оказывают огромное влияние на то, каким образом ведут себя ее сотрудники.

РЕПУТАЦИЯ

Знание того, что официальный пост и формальные полномочия представляют собой источник власти , очень важно. Но еще важнее понимание того, как именно человек достигает таких властных и влиятельных

Глава 7. Формальные полномочия, репутация и исполнительность 181

позиций в организации. В процессе овладения властью главным фактором становятся репутация и личностные характеристики ее участника. Каждый из нас наверняка хочет иметь репутацию человека надежного, предусмотрительного, предсказуемого, который умеет справляться со своими делами, обладает властью и влиянием. Репутация человека властного дает своему обладателю больше власти.

Властный человек оказывает значительное влияние на поведение окружающих. В литературе есть много примеров тому, что мы обозначаем выражением “накликать беду” [12]. Люди, которые рассчитывают на победу и идут к ней смело, действительно выигрывают, а те, кто ждет неудачи, получают ее на самом деле. Одна из причин этого феномена — механизм, получивший название “попытки обороны”. Если вы не ожидаете никаких хороших результатов от выполнения вами какого-либо задания, вы можете и не стараться ради него — зачем зря тратить время на “гиблое дело”? Точно так же, если вы убеждаете себя и вас убеждают окружающие в том, что у вас нет никакого влияния и никакой власти, вы и не будете стараться на кого-нибудь повлиять. А если вы и предпримите попытку это сделать, то она будет несмелой и нерешительной, и вы, скорее всего, потерпите неудачу. Если человек занимает в организации позицию совершенно невлиятельную, к тому же от него требуют завершения многих дел и выполнения многочисленных обязанностей, он, без сомнения, будет испытывать опасение, тревогу и страх. Напряжение и опасение сбивают его с толку, не дают возможности проявить себя, и в итоге он работает хуже, чем на самом деле способен и даже чем от него ожидают окружающие.

Еще одна причина того, почему убеждения могут стать реальностью, — они влияют на то, как с нами ведут себя другие люди. Социальный психолог Марк Шнайдер провел ряд экспериментов, показавших разительные примеры этого феномена [13]. Например, если мужчине сказать, что сейчас он будет разговаривать по телефону с женщиной, обладающей сногсшибательной внешностью, он будет вести себя совсем по-другому, чем если бы разговаривал с непривлекательной сотрудницей, и, соответственно, он будет получать совсем другие ответы от своей собеседницы.

182 Часть II. Источники власти

Когда вам говорят, что предстоит руководить работой одного некомпетентного сотрудника, вы наверняка будете более пристально следить за ним и ваши замечания будут более строгими. И такое ваше поведение вызовет соответствующие изменения в поведении того, кто окажется под вашим руководством, хотя на самом деле этот человек, возможно, гораздо опытнее вас [14]. В случае применения вами власти и влияния вы встретите гораздо меньше сопротивления со стороны сотрудников, если сами будете убеждены в том, что вы действительно влиятельны. Следовательно, вы намного легче будете справляться со своими обязанностями и прилагать для выполнения дел гораздо меньше усилий. И это, в свою очередь, создаст вам репутацию человека влиятельного и эффективного.

Исследователь Розабет Кантер доказывала, что если сотрудники вашей организации неуживчивы, имеют склочный характер и слишком темпераментны, то, возможно причина в том, что они занимают слишком невлиятельные должности, а их умения и опыт потенциально больше тех заданий, которые они выполняют по долгу службы [15]. Все мы любим работать с людьми, обладающими значительной властью и влиянием, — в частности потому, что эти люди обычно гораздо приятнее в общении. С ними приятно общаться не потому, что они от природы более общительные, а потому, что власть, которой они обладают благодаря занимаемой в организации должности, дает им возможность проявлять большую свободу действий и им легче поручать что-либо своим сотрудникам, чем тем, кто занимает низшие позиции.

Власть оказывает влияние не только на наше поведение и на то, как ведут себя с нами окружающие, она также влияет на реальное расположение ресурсов, таким образом, репутация трансформируется в реальность. Несколько лет назад было проведено исследование, в котором приняла участие группа менеджеров компании American Telephone and Telegraph. Исследование длилось пять лет и показало, что оценка личностных качеств участников, данная в конце первого года, стала предсказанием той оценки, которая фактически была получена ими в конце пятого года эксперимента [16]. Исследование выявило очень четкую взаимосвязь между оценками личностных качеств, данными в разное