Власть и влияние
Шрифт:
Дэвид Гиксон и его коллеги утверждают, что умение отдела решать сложные вопросы и устранять недочеты в деятельности компании обеспечивает ему значительную власть и влияние [14]. Логика тут вполне понятна. Все без исключения компании в той или иной мере сталкиваются с такими проблемами и вопросами, которые решить труднее, чем остальные текущие задачи. Вследствие распределения труда решение
Глава 8. Как важно работать в правильном отделе 205
таких задач возлагается на определенные отделы, в то время как все остальные занимаются более простыми и рутинными, не столь ответственными заданиями. И именно те отделы, на которые компания возлагает ответственность за наиболее сложные
Примером такой поочередной власти отделов может быть случай, произошедший в одной из американских больниц, в которой на определенном этапе деятельности возникло две основные проблемы: сдерживание расходов и обслуживание пациентов. Первая проблема стала следствием того, что правительство США стало активно вмешиваться в процесс финансирования больниц, а вторая возникла из-за того, что больница могла обслужить значительно большее количество клиентов, чем их в то время обращалось за помощью, а потому на рынке медицинских услуг конкуренция и борьба за клиентов значительно возросла. Именно в этот ответственный для медицинского учреждения момент наибольшей властью пользовались отделы медицинского обслуживания клиники. Как я уже говорил, главный операционный директор больницы Stanford University Hospital пришла на эту должность с поста руководителя такого же отдела, а в прошлом и сама была медицинской сестрой. Медицинские сестры — это самая многочисленная группа работников медучреждений, и именно эта группа составляет около половины всего штата и поглощает почти половину бюджета. А потому руководитель отдела обслуживающего персонала держит в своих руках контроль не только над большинством сотрудников больницы, но и над половиной ее бюджета. А так как в этой больнице вопрос обслуживания и расходов стал наиболее важным в деятельности всей компании, соответственно выросла и власть этого руководителя, и влияние всего отдела.
Зависимость между властью и умением решать самые важные вопросы для компании, похоже, актуальна не только для Америки, она интернациональна. В начале 1980-х годов один японский ученый провел исследование, в ходе которого были собраны данные о деятельности юридических отделов 36 филиалов японских машиностроительных и торговых компаний, работающих в США [15]. Сетсуо Миязава оценивал власть юристов в компании, основываясь на трех основных показателях: количество американских юристов в японских фирмах, соотношение между общим количеством юристов и числом американских юристов в компании и тот факт, возглавляет ли юридический отдел юрист из Америки [16]. Крупные компании в Японии редко имеют в своем штате собственный юридический отдел. Кроме того, в японских компаниях не принято назначать руководителем отделов и департаментов юриста. Однако и то и другое не только принято, но и очень распространено в американских филиалах японских компаний. Это объясняется тем, что, сталкиваясь со специфическими американскими проблемами, японские фирмы стремятся иметь в своем штате влиятельных и профессиональных юристов. “Антимонопольное законодательство и ответственность производителя — эти сферы законодательства в США очень отличаются от аналогичных законов в Японии, и человек, защищающий компанию в суде, должен быть красноречив и подкован лучше, чем японский философ” [17]. Исследование показало, что юристы в компаниях, которые часто сталкиваются с проблемами на юридическом поле, действительно обладают влиянием в компании. Итак, власть юридического отдела зависит от того, в какой отрасли работает компания, и отображает частоту, с которой ей необходимо защищать и отстаивать свои законные интересы.
Компании всех отраслей сталкиваются с жизненно важными вопросами. И носители власти внутри организации заботятся о том, чтобы эти вопросы были вовремя и правильно решены, они также стараются сделать так, чтобы все в компании видели их старания и знали, что именно этот отдел отвечает за наиболее важные вопросы. Есть еще несколько очень интересных примеров того, как власть получают благодаря решению важных вопросов. Например, деятельность Джона Дина в то время,
Глава 8. Как важно работать в правильном отделе 207
когда он работал советником в администрации президента США Никсона. Когда Дин только начинал свою работу в июле 1970 года, советник президента был не очень влиятельным человеком, и Джон Дин об этом знал.
“Во всем Белом доме мой офис был самым убогим и самым запущенным. Стены были покрыты потрескавшейся штукатуркой, а мебель выглядела как отходы производства или забракованные детали... Из моего окна открывался чудесный вид, и я мог сколько угодно созерцать внутренний двор, заваленный всяческим хламом... Нет, не только это, я еще мог любоваться кондиционерами кабинетов, расположенных на противоположной стороне двора” [18].
Однако Джон Дин не собирался долго созерцать этот вид, у него был план, как добиться власти путем расширения своих полномочий, в число которх он хотел включить и решение жизненно важных для администрации Никсона вопросов.
“Самой главной была проблема конфликта интересов... Работа в этой сфере была скучной и однообразной, однако я уже тогда почувствовал, что именно она вскоре станет решающей и даст толчок новому делу. Оказывается, если вы знаете все о финансовом состоянии человека, и если вы можете обсудить это с ним открыто, для того чтобы определить, не возникают ли у него конфликты в каких-либо вопросах, то вы можете занять очень выгодные позиции в его конфиденциальной зоне. Если вы, конечно, играете по правилам. А когда вы в его приватной зоне, он поручает вам самые важные дела и наделяет самым огромным влиянием” [19].
Кроме того, Джон Дин очень быстро понял, что кабинет советника президента может стать примером сообразительности для всех в Белом доме. Дин сделал так, что сообразительность стала его рычагом для завоевания все большей власти и влияния для его ведомства.
“Мы доказали всем, что сообразительность сыграла решающую роль в проблеме конфликта интересов. Мы расхваливали налево и направо наш отдел как место, где все вопросы найдут свои ответы, а все проблемы — решения. Я доказывал всем, что именно сообразительность ста-
нет для политиков важнее, чем знание законов и умение их интерпретировать. И уже в 1971 году, а это был переломный год в моей карьере, мы были завалены заказами на “сообразительное” решение вопросов.
Я узнал очень много о том, чем интересовались и чем занимались мои руководители. Для них я мог найти ответ на любой вопрос и решить любую проблему” [20].
Джон Дин с пользой применял свои новые знания, увеличивая количество служащих своего ведомства, он стал необходим для двух самых важных советников президента Никсона — Эрлихмана и Хальдемана. И хотя Дин был молод, ему было чуть больше тридцати, он поражал всех своими способностями убеждать в значительности своего отдела и использовать эту значительность для того, чтобы стать самым важным сотрудником в администрации президента.
Итак, можем сделать вывод, что власть и влиятельность отдела исходит из его единства и взаимного согласия, из возможности работать с жизненно важными вопросами компании и из обладания монополией на решение этих вопросов. Эта формулировка говорит о том, что власть можно заполучить не только тогда, когда вы обладаете тем, что люди хотят или тем, что им нужно, но и тогда, вы контролируете доступ к этим ресурсам, причем другого пути подобраться к ним, кроме как через вас, не существует [21]. Как компания может быть монополистом на рынке товаров или услуг, точно так же вы можете обладать монополией и пользоваться властью в компании.