Власть и влияние
Шрифт:
Глава 11. Межличностное влияние 295
причем независимо от их настроения, самочувствия и от возникающих обстоятельств. “В конце концов, — замечает Хошчайлд, — постоянное давление на человека эмоционального труда может привести к употреблению наркотиков, спиртных напитков, возникновению абсентеизма и сексуальной дисфункции” [46].
Способность управлять своими эмоциями — это замечательная возможность научиться влиять на людей, однако фокус зрения такой работы обычно очень узок. Управление эмоциями, попытки скрыть истинные настроения, использование чувственных проявлений с целью изменить поведение людей — это не только стиль поведения сотрудников компании Disney, сборщиков платы по счетам, полицейских следователей и стюардесс. Руководители компаний и все те, кто ищет способы увеличить свою власть и влияние на людей, также очень часто прекрасно справляются со стратегическим проявлением или, напротив, сокрытием своих чувств. На протяжении долгих лет преподавательской работы я много наблюдал за студентами курсов MBA
влиять на окружающих и что это влияние можно эффективно использовать для достижения собственных целей. Если вы решите использовать эмоции и другие стратегии межличностного влияния в вашей работе, очень важно понимать не только методы, но и их суть, эффект, оказываемый ими на сотрудников. Кроме всего прочего эти знания помогут вам лучше вникнуть в суть происходящих вокруг вас организационных процессов, лучше понять вопросы и предвидеть их решения.
Очень привлекательна, но в то же время в корне неверна и обманчива идея рассматривать и использовать описанные в последних двух главах техники межличностного влияния исключительно как маркетинговые трюки или как средство для искажения правильных решений. Нет, это совсем не трюки и не ухищрения для мошенников, это очень важные идеи, которые могут применяться нами на работе каждый день. Эти идеи будут полезны не только вам лично, как руководителю, но и всей компании. Тактики межличностного влияния экономят время сотрудников на познавательные процессы. Каждая ситуация, с которой мы сталкиваемся на работе, не может и не должна решаться каждый раз по-новому. Единственный способ, который поможет нам и нашим организациям эффективно выполнять все задания, это сократить до минимума информационные процессы и пойти в решении большинства повседневных задач напрямик. Именно поэтому социальное обоснование — это нормальное явление, это наш проводник, помогающий понять ситуацию и определить правильное поведение. Принцип недоступности говорит о том, что все недоступное становится страстно желанным. И это тоже нормально и естественно. Межличностное влияние в сообществе — это неотъемлемая часть общественной жизни любого коллектива, которой нельзя избежать.
Более того, мы даже не должны стремиться к тому, чтобы избежать межличностного влияния. Тот факт, что мы живем в социуме и что организации — это независимые социальные системы, обозначает, что мы можем выполнять те или иные задания только с помощью других
Глава 11. Межличностное влияние 297
участников этой системы. Очень важно, чтобы мы могли принимать точку зрения других людей, следовать правилам поведения, принятым в определенной компании и обеспечивающим сотрудничество и взаимодействие между ее сотрудниками. И хотя эти принципы порой используются другими для того, чтобы пустить нам пыль в глаза, это совсем не отрицает их законности и действенности — каждый из этих методов основан на психологических принципах и, что более важно, на ценности социальных отношений. Стратегии межличностного влияния — это продукт социальной системы, каждый из элементов которой зависит от других составляющих. А кроме того, эти стратегии — именно то, что поможет повысить эффективность вашей личной и общеорганизационной работы.
12
Используя на практике стратегические и тактические принципы власти и влияния, важно не просто уметь определять, какие действия необходимо предпринять, но и когда это следует делать. В этой главе мы обратимся к важному вопросу выбора момента времени, которым, к сожалению, часто пренебрегают. Зачастую своевременно предпринятые шаги могут иметь успех и наоборот, аналогичные действия, предпринятые в менее подходящий момент, могут оказаться безрезультативными. Рассматривая стратегии, связанные с правильным выбором времени, мы поговорим о преимуществах и расходах, связанных с необходимостью быстро принимать меры; о стратегиях, используемых в случае задержек; о том, что для укрепления власти может использоваться тактика выжидания; как конечные сроки влияют на принимаемые решения, а последние зависят от порядка их принятия; и, наконец, о том, как важно вовремя вмешаться, когда поджимает время.
Конечно, в том, чтобы опережать своими действиями других, есть свои недостатки. Проволочки дают возможность больше узнать о том, что думают другие, и, используя эту информацию, выбрать наиболее
успешную тактику. Делая что-либо первым, рано предпринимая действия, человек делает себя незащищенным: быть первым значит быть заметным, находиться в авангарде, а значит — стать потенциальной мишенью для остальных.
С другой стороны, в опережении других есть и масса преимуществ. Заявляя таким образом свои права и делая то, что потом будет сложно устранить, мы вынуждаем тех, кто идет за нами, приспосабливаться к нашей позиции [1]. Например, если проект уже начат, очень сложно его остановить; если человек уже принят на работу, его сложнее уволить; когда что-то построено, разрушить его часто невозможно; если куплен компьютер, на котором установлена определенная информационная система, то возможности ее переустановки жестко ограничены. Когда то, что вы сделали, сложно переделать, именно ваши действия будут служить основой для всех дальнейших договоренностей. Именно вы будете определять условия и устанавливать рамки для последующих действий.
Преимущества того, кто действует первым, заключаются еще и в эффекте неожиданности и возможности застать оппонента врасплох. В организационной политике эффект неожиданности иногда играет решающую роль. Бил Эджи мастерски умел делать ход первым, находясь на посту председателя правления компании Bendix, доказательством тому служит конфликт, произошедший между ним и Уильямом Пэнни, в то время президентом и руководителем административной службы фирмы [2]. Эджи уволил Пэнни в сентябре 1980-го так стремительно, что этого никто не сумел предвидеть. Подробности истории известны мало кому, но итог таков:
“Когда карты Эджи Пэнни были наконец раскрыты, оказалось, что в конфликт, возникший между ними, была втянута Мэри Каннингем. По Детройту ходили слухи о том, что группа руководителей Bendix обратилась к Пэнни с жалобами на отношения Эджи с Каннингем, и Пэнни собрался вынести этот вопрос на заседание совета директоров. На следующий же день Эджи уволил его, не дав ему возможности сделать это” [3].
Глава 12. Время решает все (или почти все) 301
По другой версии эта история выглядела несколько иначе:
“Пэнни вызвал Каннингем к себе в кабинет и отчитал ее... Затем между Пэнни и Эджи вспыхнула ссора, в которой упоминались и отношения между Эджи и Каннингем. На следующий день Эджи предложил Пэнни покинуть свой пост. Пэнни отказался, однако Эджи все равно объявил о его отставке” [4].
Заметьте, в приведенном примере Эджи действовал первым, чтобы не дать возможности Пэнни серьезно навредить ему. Так же стремительно он объявил и об отставке Пэнни. Ведь как только о ней было объявлено, вынесение спора на суд общественности для Пэнни уже теряло всякий смысл — ведь и его репутация, и имидж уже пострадали, и фактически он уже был уволен. В войне Эджи с советом директоров, о которой мы упоминали во второй главе, он вновь умело использовал преимущество первого хода. Все та же история о предполагаемых отношениях с Каннингем, а также потеря доверия к нему со стороны руководства компании, привели к тому, что вполне реальной стала возможность его увольнения, даже несмотря на прекрасные показатели работы компании Bendix. Трое ее директоров из Детройта — генеральный директор Burroughs Пол Мирабито, адвокат Алан Шварц, входивший в состав правлений еще девяти компаний помимо Bendix, и Гарри Каннингем из Kresge были особенно озабочены тем, что Эджи находился в фаворе. Кроме того, Эджи, вероятно, тоже пытался занять пост председателя Burroughs, не покидая при этом своего кресла в Bendix. Майкл Блюменталь, экс-директор компании Bendix, оставивший ее ради кресла в администрации Картера, а теперь явно претендовавший на пост в Burroughs, стал злейшим врагом Эджи, особенно после того, как Эджи не предложил ему вернуться в совет директоров Bendix после его возвращения из Вашингтона в Детройт. Таким образом, проблемы Эджи были так или иначе связаны с детройтскими директорами, которых многое связывало с Burroughs и Блюменталем и которых очень беспокоил скандал вокруг отношений Эджи с Каннингем. Поэтому Эджи решил действовать до того, как они примут какое-то решение.
Эджи пошел к Гарри Каннингему, возглавлявшему в совете директоров комитет по вопросам компенсаций, назначений на директорские посты и управления преемственностью и выборностью в компании, и “предложил ему, поскольку и Мирабито и Шварц занимали посты в совете директоров компании Burroughs, не выдвигать их на переизбрание в качестве директоров Bendix на приближающемся ежегодном собрании совета” [5]. Каннингем отмахнулся от предложения, но последовавшие за ним письма от высокопоставленных руководителей Bendix заставили его забеспокоиться. Он сообщил Эджи, что б марта планирует провести собрание комитета по организации, номинированию и компенсациям без участия Эджи. Эджи не собирался дожидаться собрания: