Власть и влияние
Шрифт:
“Эджи отреагировал молниеносно, созвав собственное собрание комитета 25 февраля... Он открыл его объявлением о том, что Bendix планирует приобрести высокотехнологичную компанию, и это даст возможность директорам Bendix, которые по совместительству занимали посты в Burroughs, злоупотреблять служебным положением.
Он просил согласия комитета на отставку Мирабито и Шварца... Затем он сказал, что поскольку Гарри Каннингем тоже занимает пост в совете директоров Burroughs, ему также следует подать в отставку. Застигнутый врасплох, Каннингем зло крикнул, что с удовольствием уйдет из совета директоров” [6].
За ночь Каннингем передумал. Но до того, как он попал в кабинет к Эджи, тот успел получить
“Парселл настаивал на вынесении на рассмотрение совета действий Эджи в деле Гарри Каннингема. В постскриптуме к своему письму он просил совет назначить дату заседания после 16 марта, чтобы один
Глава 12. Время решает все (или почти все) 303
из директоров, находящийся в Европе, мог вернуться и присутствовать на заседании... А сам Парселл отправился в Вермонт кататься на лыжах” [7].
Эджи собрал заседание совета 11 марта. Парселл не мог заставить уйти Эджи, контролировавшего таким образом совет и назначившего его заседание. Эджи же попросил отставки Парселла. Парселл не сразу покинул совет, предприняв еще одну попытку свергнуть Эджи. Но поскольку он приближался к возрасту принудительного увольнения, то наконец покинул компанию накануне своего семидесятилетия.
Конечно, не факт, что последнее слово всегда остается за тем, кто успел первым. Но в политической борьбе дать противнику время организоваться и мобилизовать силы — стратегия неудачная. Использование Эджи эффекта неожиданности было особенно удачным, поскольку, застигнутые врасплох люди склонны действовать эмоционально, а не продумывать стратегию, соответствующую ситуации.
Лучший способ положить конец какому-то делу — это отложить его, а лучший способ отложить что-то — объявить о необходимости дополнительного изучения или рассмотрения вопроса. Поэтому стратегия промедления часто используется в зависимости от того, чего требует конкретная ситуация. Эта стратегия работает в силу нескольких причин. Во-первых, сторонники какой-либо инициативы могут потерять к ней интерес, особенно видя ее бесперспективность. Люди могут упорно работать над каким-либо проектом не до бесконечности. Кроме потери интереса, вполне вероятна и ситуация, когда в силу чрезмерных проволочек исчезает и сам инициатор проекта. Одной из причин того, что постоянные сотрудники правительственных бюро обладают сравнительно сильным влиянием, заключается в том, что они занимают свои посты намного дольше, чем многие группы, пытающиеся оказывать влияние на политику и практику, включая даже выборных руководителей.
В-третьих, отсрочка эффективна еще и потому, что иногда процесс принятия решений имеет ограниченный срок, и любая задержка приводит к его отклонению. К примеру, перед вами стоит вопрос, начинать ли
какой-то проект. А ценовые и товарные предложения чаще всего имеют ограниченный срок действия. Если принятие решения затянулось до момента, когда он истек, необходимость принятия решения отпадает как таковая или возникает потребность в проведении переговоров о новых ценах. Проволочки с выведением на рынок нового продукта могут привести к тому, что компания вообще не станет выходить с ним на рынок. К моменту, когда она наконец будет готова, у нее появится столько конкурентов, что это будет просто бессмысленно. И наконец, отсрочка может свидетельствовать о том, что компания заинтересована именно в таком исходе дела. Если она не торопится делать предложение соискателю, значит мало заинтересована в его услугах; проволочки с размещением инвестиций или принятием решения о выпуске нового товара могут свидетельствовать о сомнительности предприятия. Такие сигналы подрывают доверие к сторонникам проекта, повышая вероятность того, что оппонент выиграет, просто продержавшись дольше.
Мне пришлось быть свидетелем ситуации, когда промедление использовалось, чтобы не принять на работу определенного кандидата на должность, а принять другого, альтернативного. Под видом необходимости рассмотреть все возможные кандидатуры и владеть полной информацией о рынке труда, процесс принятия решения затягивался настолько, что протежируемый кем-то кандидат сам терял терпение. Альтернативный кандидат надежды не терял, поскольку знал, что проволочки с принятием решения преднамеренные, и за ними стоит намеренье отдать это место именно ему. Зная подноготную используемой стратегии, альтернативный кандидат дожидался, пока другой соискатель отступится, а затем получал место.
Преднамеренные промедления всегда должны быть как-то оправданы. Чаще всего оправданием служат другие, более важные дела; кажущаяся вполне рациональной необходимость получить более полную информацию, а для сбора этой информации необходимо время. Тщательнее изучим, подумаем и поступим правильно. Бесспорно, информация и анализ очень важны, но о чем редко публично упоминают сторонники промедлений, так это о том, что последние могут полностью изменить процесс принятия решения, зачастую в пользу тех, кто эти задержки защищал.
Глава 12. Время решает все (или почти все) 305
Один из наиболее ярких примеров того, как при помощи проволочек был остановлен проект — история с американской программой развития сверхзвукового транспорта. В 1961 году Наджиб Халаби, руководивший Федеральным авиационным агентством, возглавил специальную комиссию по изучению задач национальной авиации, которая огласила отчет, призывающий развивать сверхзвуковой транспорт. В 1962 году объединившись, британское и французское правительства объявили о начале программы Concord Program, а в июне 1963 года авиакомпания Pan American World Airways разместила заказ на изготовление шести “Конкордов”. Пятого июня 1963 года в Академии воздушных сил США президент Кеннеди объявил, что сверхзвуковой транспорт будет использоваться и для гражданских целей. В соответствии с оригинальным графиком, составленным в июле 1963 года, проект имел три этапа, третий из которых включал создание прототипа будущего самолета. Ожидалось, что разработка конструкции прототипа закончится к середине 1965 года.
Производители самолета выражали недовольство предложенной схемой разделения затрат, согласно которой они должны были нести 25% расходов, а 75% финансирования проекта обязалось взять на себя государство. С целью пересмотра схемы распределения затрат, а также чтобы повысить надежность проекта, Юджину Блэку, президенту банка World Bank, и Стэнли Осборну, председателю совета Olin Matheson, было поручено пересмотреть программу в целом. И хотя Блэк и Осборн в итоге предложили более щедрую схему распределения инвестиций, при которой государство брало на себя 90% расходов, их отчет направил события в такое русло, что программу пришлось закрыть. Они рекомендовали программу предотвращения аварийности и, что еще важнее, предложили вывести проект из-под контроля Федерального авиационного агентства, аргументируя свое предложение тем, что позволить агентству, лицензирующему самолеты, участвовать в их разработке, значило спровоцировать злоупотребления властью. Поскольку отчет был оглашен, на него необходимо было реагировать. Только в феврале 1964 года отчету дали ход, и хотя проект не был выведен из-под контроля Федерального авиационного агентства, был сформирован консультативный комитет по сверхзвуковому транспорту с Робертом Макнамарой во главе.
306 Часть III. Тактика и стратегия эффективного применения власти
Вся последующая история существования программы — история бесконечных исследований: исследований экономической целесообразности; влияния сильных шумов, источником которых являются сверхзвуковые самолеты; влияния, которое будет оказывать создание (или не создание) сверхзвукового транспорта, на торговый баланс. Исследования проводились противниками программы. Все эти рассмотрения, которые, безусловно, забрали массу времени, а также действия возглавляемого Макнамарой консультативного комитета были направлены на то, чтобы отсрочить проект. В 1965 Халаби покинул свой пост в Федеральном авиационном агентстве. В том же году ушел в отставку и Гордон Бэйн, сотрудник агентства, которому был поручен контроль над программой сверхзвукового транспорта. Это было первое проявление результатов затягивания проекта: он пережил своих инициаторов.