Власть и влияние
Шрифт:
Глава 13. Искусство управления информацией и процессом анализа 347
Такие последствия, конечно, не гарантированы, и мы не пытаемся доказать вам, что ваша единственная дорога к успеху лежит через провал и неудачи вашей организации. Но очень важно понять, что связь между результатами неудачных решений и последствиями для тех людей, которые виновны в принятии этих решений, в крупных организациях очень тонка и практически неуловима. У этого явления очень много причин, мы уже говорили о них выше. А это значит, что вы не должны сомневаться в том, стоит ли использовать информацию и анализ как инструмент применения власти и влияния в организации, ведь эффективность этой стратегии очень велика, а вероятность того, что в случае неудачи вам придется отвечать за неправильность решения — очень и очень мала.
Изменение
о
В предыдущих главах мы говорили о том, что источником власти и влияния в организации может быть ее структура. Пост, который вы занимаете, может обеспечивать вам доступ к информации и, следовательно, наделять вас формальной властью. Кроме того, те вопросы, которые находятся непосредственно в юрисдикции вашего отдела, могут обеспечивать вам власть и влияние, если они жизненно важны для всей организации.
Итак, связь между структурой и властью, бесспорно, существует, а потому неудивительно, что изменение структуры может быть использовано как очень важная стратегия применения власти. Изменение структуры может использоваться для того, чтобы разъединить и подавить оппозицию, а также для консолидации вашей личной власти путем назначения вас или ваших союзников на посты, отвечающие за контроль над ресурсами и информацией. Так как изменение структуры связано с распределением ответственности, вы можете продвигать на посты других людей, удостоверившись в том, что они поддерживают ваши инициативы. Опытные руководители понимают всю важность структуры и помнят о ней как о тактической возможности. Примеры, приведенные
в этой главе, покажут вам, как можно использовать структуру для того, чтобы добиваться власти в организации и усиливать ее.
Наш взгляд на организационную структуру противоречит тем, кто рассматривает ее как следствие процесса, в котором принимаются рациональные решения относительно того, каким образом организовать деятельность компании, чтобы обеспечить эффективность ее деятельности. Вполне вероятно, что распределение постов и ответственности, закрепленное в организационной структуре, оказывает влияние на эффективность и продуктивность деятельности компании. Однако также очевидно, что структура организации формируется и используется для того, чтобы порождать власть и применять политическое влияние, и она должна хотя бы частично рассматриваться именно с этой точки зрения.
Победа Джона Скалея в борьбе за власть со Стивом Джобсом иллюстрирует роль независимых центров, которую играла оппозиция в компании Apple Computer. Как генеральный менеджер подразделения Macintosh, Джобс всегда делал акцент на независимости сотрудников филиала. В Macintosh царила атмосфера культа. Подразделение занимало отдельное здание, над которыми развевались флаги с изображением двух скрещенных костей под черепом, символизировавшие непокорную, не принадлежащую к основному потоку группу, в которой работали фанаты своего дела. Сотрудники засиживались на работе долгими внеурочными часами, их объединяло общее виденье продукта, который они создавали, и преданность своей команде.
Они были также преданны своему руководителю, Стиву Джобсу, и независимость Macintosh и его сотрудников могла бы стать очень проблематичной после увольнения Джобса, если бы за несколько лет до этого события Скалей не инициировал реорганизацию компании. Apple Computer начинала свою деятельность как строго функциональная организация, а затем эволюционировала в компанию с предметно-
производственной специализацией с филиалом Macintosh. Один из уроков, который извлек для себя Джобс из успешной деятельности Macintosh, — это преимущество работы большого числа замкнутых групп специалистов, каждая из которых занималась дизайном и модификацией тех или иных моделей оборудования. Однако это предполагало строгую идентификацию продуктов с конкретным филиалом, одним из которых и был Macintosh. Скалей принялся восстанавливать функциональную структуру компании, аргументируя эту необходимость экономией на масштабах конструирования и производства, а также возможностью ввести более глубокую экспертизу. На протяжении 1984-1985 годов Apple снова вернулась к функциональной структуре организации. К тому времени, когда Джобс ушел из организации, персонал филиала Macintosh был переведен в новые функциональные подразделения, сотрудников перераспределили в совершенно иные функциональные филиалы, разбросали по разным проектам и поручили заниматься совсем другими видами деятельности. Несмотря на то что реорганизация и смена функций, возможно, и производились в интересах эффективности, всем участникам происходящего было очевидно, зачем нужны все эти изменения. Некоторые сотрудники Macintosh предпочли покинуть компанию и не подвергнуться такой реорганизации и перемене функциональных обязанностей, но даже те, кто остался, уже не представляли никакой угрозы власти Скалея, так как были слишком разрознены.
Еще один пример разрушения власти филиала путем реорганизации имел место в компании General Motors. Создание в 1965 году филиала General Motors Assembly Division ( GMAD) было совершено под предлогом того, чтобы не позволить антимонопольным акциям уничтожить компанию. Идея теоретически заключалась вот в чем: если каждый филиал компании будет иметь свои инженерные и производственные мощности, то будет сравнительно легче расчленить ее на части по каждой товарной линии. Если же, например, отделы компании будут сосредоточены вокруг товарного департамента, то осуществить расчленение компании будет значительно сложнее, так как намного труднее распределить отдельные производственные отделы во вновь созданных компаниях.
352 Часть III. Тактика и стратегия эффективного применения власти
Однако какие бы ни назывались мотивы реорганизации, проведена она была с единой и очевидной целью — уменьшить власть филиала по изготовлению продукции. Одним из последствий этой смены организационной структуры было усиление сходства автомобилей, произведенных различными филиалами: централизация операций привела к тому, что потребовалась взаимозаменяемость деталей и частей с целью экономии масштабов. Создание GMAD “также спровоцировало создание еще одной автономной бюрократии... и еще одной преграды в нудном процессе передачи машины из дизайнерской студии в смотровую” [1]. Разрушение власти автомобильного филиала, намеренно или нет, усилило власть центрального административного персонала и укрепило корпоративную иерархию, сформировавшуюся на четырнадцатом этаже здания, занимаемого руководством компании.
Разрушение независимых центров влияния или уменьшение их власти укрепляет власть центральных постов. Иногда это происходит непреднамеренно, но эффект при этом тот же. Палата представителей американского парламента была организована много лет назад на основе строгой и четкой системы превосходства рангов — членами комитетов и председателями парламентских комитетов могли стать лишь те, у кого был солидный стаж представительства в палате. На протяжении 1970-х годов возросло своенравие и упрямство среди молодых, менее опытных ее членов, которым потребовались бы годы, чтобы занять какой-либо влиятельный пост в одном из комитетов. Кроме того, возникли сомнения по поводу компетентности некоторых старших и более опытных членов Палаты, а также неудовлетворенность тем фактом, что они блокируют реформирование конгресса и утверждение многих прогрессивных законов. Например, пользуясь своей личной властью и влиянием, председатель, южного комитета палаты представителей заблокировал в 1960-е годы принятие законопроекта о гражданских правах, и только лишь благодаря политической мудрости и решительности президента США Линдона Джонсона этот закон конгрессом все-таки был принят. Во время выборов в Конгресс США в 1974 году (сразу же после Уотергейтского скандала, результатами которого стала отставка президента Ричарда Никсона) в палату представителей было избрано очень
много молодых политиков, которые ранее не заседали в парламенте. Это привело к тому, что в конгрессе вспыхнула настоящая революция, которая изменила правила управления и организации палаты представителей и значительно ограничила власть председателей комитетов. Однако эти реформы, уменьшив автономность и власть независимых центров (комитетов) и их лидеров, то же время существенно увеличили власть спикера парламента.
“...Те же реформы, которые проводились с целью распыления власти и ограничение влияния отдельных представителей палаты, укрепили власть спикера парламента. Эта революция была направлена не против спикера, а против председателей комитета... Спикер получил право назначать членов основных комитетов, регламентировать сроки подготовки законопроектов — таким образом, председатель комитета не мог блокировать принятие законопроектов своей личной властью и властью комитетов, партий и других политических сил. Комитет путей и способов изыскания средств лишился права назначать своих членов комитета, это право перешло к комитету управления и комитету политики, а оба они входили в зону влияния спикера” [2].