Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

Кале Вивек

Необходимо отметить, что освоение новейших технологий само по себе не является залогом успеха компании — ведь технологии так же быстро сменяются. Основной упор необходимо сделать на использовании технологических средств для оперативного создания стратегий, которые при переменах на рынке удерживали бы постоянных потребителей и привлекали новых, и, что еще более важно, подчеркивали бы индивидуальность продуктов компании, их неповторимость. Именно по этим причинам компания «Дженерал Моторс», стремясь обогнать японских конкурентов по производительности и качеству, несколько лет назад принялась активно внедрять робототехнику на своих конвейерах, однако, в конечном счете, успех был весьма и весьма скромным.

Таким образом, компаниям необходима управленческая

система, которая могла бы осуществлять оценку будущих стратегий компании. Причем, не менее важна способность компании проводить постоянный, динамичный мониторинг прогресса и эффективности выполнения этих стратегий, так как от этого зависит принятие корректирующих мер на основе полученной от системы информации. Сбалансированная карта оценок является именно таким инструментом стратегического управления, который позволяет компании эффективно отслеживать и управлять выполнением стратегий по созданию и увеличению ценности. Кроме того, возникает необходимость в информационной системе, которая позволила бы им внедрить Balance Scorecard. SAP SEM как раз и является решением для внедрения Balance Scorecard в организации, что и описано ниже, в разделе «Стратегическое управление предприятием SAP».

Balance Scorecard (BSC) — это структура, позволяющая компании трансформировать стратегию и взгляды в согласованный, упорядоченный комплект мер по улучшению характеристик своей работы. Сбалансированная карта оценок воспринимает цели и критерии как производные от определителей ценности или соответствующих движущих сил, определяющих характеристики работы компании при учете ее стратегии. Как показано на рис. 20.1, структура BSC состоит из четырех компонентов:

• Финансы

• Отношения с потребителями

• Внутренние бизнес-процессы

• Освоение информации и рост.

Рис. 20.1. Структура Balance Scorecard.

BSC принимает в расчет финансовый аспект характеристик работы компании на основе предыдущих показателей; такой подход позволяет делать краткосрочные прогнозы на ближайшее будущее. Тем не менее, BSC усиливает этот традиционный подход, принимая во внимание потребительскую перспективу и внутренние процессы компании, а также человеческий фактор. В сумме все эти подходы определяют потенциал создания или повышения ценности компании — и, следовательно, ее финансовый успех в будущем.

Перспектива на потребителей гарантирует, что продукт компании всегда будет самым современным и востребованным. Рассмотрение внутренних бизнес-процессов и человеческого фактора обеспечивает непреходящее превосходство компании — что можно выразить как постоянное превосходство ценности продуктов компании по сравнению с ожиданиями потребителя в таких аспектах, как качество, своевременность, инновация и сервис. Именно в этом заключается смысл BSC — баланс между внешними определителями ценности (потребители, акционеры) и соответствующими внутренними факторами прибавления ценности, которые возникают как результат взаимодействия систем, людей и бизнес-процессов.

Существует два фактора, определяющих прибавление ценности — результат и качество работы. Первый приводится в движение огромным количеством показателей, например, финансовыми измерениями, которые объективны, поддаются количественному измерению, но обращены в прошлое. С другой стороны, качество работы — это ведущий фактор, неразрывно связанный со стратегией компании и обеспечивающий обоснование для достижения результата.

Хотя вторая группа — прогрессивна и направлена в будущее, влияние этого фактора на конечный результат в значительной степени субъективно; впрочем, это компенсируется динамической природой системы BSC, которая рассматривает оценку и обратную связь как важные элементы структуры. Факторы ценности постоянно тестируются на предмет их уместности в конкретных условиях

рынка; любые изменения в клиентских определителях ценности немедленно отражаются на них. Все сказанное также относится к освоению новой информации и к росту (огромные преимущества организации, которая учится и постоянно осваивает новую информацию, описаны в главе 1).

Фактически вся структура BSC основывается на восприятии причинно-следственных отношений между различными стратегиями, организационными элементами и бизнес-процессами предприятия. Именно в таком контексте BSC охватывает причинно-следственные отношения как отношения между факторами прибавления ценности и конечным результатом. Например, фактор прибыли с вложенного капитала (с финансовой точки зрения) зависит от преданности клиентов (на уровне клиентов), которая, в свою очередь, зависит от качества продукта компании и уровня обслуживания — что напрямую зависит от внутренних процессов предприятия (уровень внутренних отношений). Это, в свою очередь, зависит от знания истории сделок с клиентом, его предпочтений и т. д. — и вот мы выходим на освоение новой информации. Именно по причине универсальности данной схемы многочисленные цели и меры BSC легко вписываются в структуру из 20–25 факторов работы компании, с помощью которой становится гораздо проще управлять стратегиями в условиях турбулентного мирового рынка. На похожей концепции основывается так называемый «пульт управления», который описан в одном из разделов этой главы.

Стратегическое управление предприятием с использованием BSC включает в себя следующие этапы:

• Ввод стратегии компании в структуру BSC, что подразумевает цели и факторы, а также возможную необходимость в согласовании и расставлении приоритетов; также может понадобиться ввод различных целей для каждого из подразделений компании. На этом этапе определяются важнейшие для стратегического управления процессы. Необходимо отметить, что BSC — это методология для внедрения стратегии компании, а не для создания ее. Это одна из причин, почему рекомендуется включение BSC в решение SAP SEM.

• Установление связей между стратегическими целями и мерами на всех уровнях предприятия. Для этого может понадобиться операционализация определенного комплекта мер в зависимости от специфики подразделений и функциональных единиц компании. Обычно BSC задаются на уровне стратегических бизнес-единиц (Strategic Business Units, SBU), но в случае с организацией, состоящей из большого числа подразделений, заданное BSC склоняется в сторону финансовой перспективы.

• Установление целей, формирование стратегических инициатив и их планирование (составление графика) с целью достижения прорывов в области эффективности (характеристик работы компании). Это может подразумевать финансовое планирование и расчет бюджета, как интегрированную составляющую BSC. С точки зрения потребителя этот этап должен включать требования и существующих, и потенциальных потребителей.

• Улучшение характеристик работы и эффективности посредством освоения новой информации и анализа обратной связи, в зависимости от отзывов и оперативных данных. Это может подразумевать пересмотр приоритетов или изменений минимально допустимых значений характеристик работы компании, или даже самих движущих сил прибавления ценности (что может стать обязательным в случае коренных изменений на рынке или из-за неэффективности отобранного набора факторов прибавления ценности).

В структуре BSC финансовая перспектива гарантирует, что стратегическое управление не будет отрываться от реальности — это необходимо, потому что направленные на улучшение качества и развитие гибкости инициативы не всегда приводят к улучшению финансовых показателей. Если улучшение результата с остальных трех перспектив не дает улучшения финансовых показателей, это может быть тревожным сигналом к перестройке самой стратегии. Причинно-следственные отношения, закрепленные в программе BSC, в конечном счете, всегда должны вести к достижению финансовых целей. Следовательно, финансовая перспектива в BSC играет доминирующую роль.