Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров
Шрифт:
• Затраты энергии из расчета на одну единицу произведенного продукта.
Факторы успеха в области бухгалтерии:
• Количество дней, требующееся для закрытия книг в конце месяца или квартала
• Количество ошибок из расчета на единицу учета
• Количество расхождений в балансе.
Факторы успеха в области работы с поставщиками и закупщиками:
• Затраты времени, необходимые поставщикам для выполнения заказа
• Количество сертифицированных поставщиков относительно общего количества поставщиков
• Количество
• Количество долгосрочных соглашений с поставщиками
• Количество и процентное отношение заказов, обрабатывающихся системой электронного обмена данными (Electronic data interchange, EDI).
Факторы успеха в области управления материалами:
• Модернизация
• Время между заказом и фактической поставкой.
Факторы успеха в области производства:
• Время, необходимое для организации производства в процентном отношении к общей длительности цикла производства
• Затраты на текущее обслуживание как процент от объема продаж
• Средняя частота сбоев, типы сбоев
• Средние затраты времени на ремонт.
Факторы успеха в инженерно-технической области:
• Затраты времени на разработку и дизайн новой продукции
• Затраты времени от появления концепции до запуска серийного производства
• Количество случаев, когда приходится устранять ошибки инженеров.
Факторы успеха в области управления персоналом:
• Количество и причины прогулов
• Текучесть кадров, её причины
• Расходы на обучение в процентном отношении к доходам компании.
В условиях сложных взаимоотношений зависимости и влияния факторов друг на друга, выбор правильных корректирующих мер становится весьма трудной задачей — возникает потребность в структуре, которая объединяла бы все эти меры, и позволяла бы их рассматривать как единый комплекс, где ни одно мероприятие не противоречит другому. Более того, необходимо найти баланс между финансовыми и нефинансовыми мерами — этому вопросу посвящен раздел «Сбалансированная карта оценок».
Менеджмент, ориентированный на повышение эффективности
Чтобы оправдать ожидания акционеров и повысить ценность компании, менеджеры компании должны не только уметь сформулировать стратегию, но и претворить ее в жизнь. Управление в стоимостном отношении (Value-based management, VBM) гарантирует внедрение корпоративной стратегии путем установления прямых связей между стратегией, финансами и операциями внутри компании. Когда распределение ресурсов и управление компанией напрямую зависят от стратегических целей, процесс принятия оперативных решений также направлен на достижение поставленных стратегических целей.
Чтобы управление в стоимостном отношении было эффективным, оно должно сочетать внутреннюю и внешнюю точки зрения, учитывать историю, прогнозы на будущее и обладать не только финансовой мотивацией. Укрепление VBM подразумевает следующие этапы:
1. Понимание
2. Нахождение моментов создания или ликвидации ценности
3. Возведение ценности в ранг одного из основных критериев при принятии решений
4. Внедрение понятия ценности в корпоративную культуру.
Ориентированные на финансы VBM последнее время вошли в моду. Такой тип менеджмента нацелен на «операционализацию» управления в стоимостном отношении, чтобы сотрудники компании воспринимали и идентифицировали акционерную стоимость, которая возникает в результате различный действий и функций компании. Но необходимо иметь в виду, что признанной нормой стало подкрепление финансового подхода пониманием ценности компании в том смысле, как она описана в данной книге. Системы ERP по существу претворяют в жизнь нисходящую стратегию массового производства, которое управляется поставками.
Подход с точки зрения прибавления ценности полностью согласуется с приведенными ниже факторами:
• спрос отражается на изменениях в заказах
• поток производства приспособлен для быстрой адаптации к переменам.
Как и в случае с описанным ниже мониторингом характеристик работы корпорации (Corporate Performance Monitor, СРМ), можно предвидеть появление мониторинга характеристик производства (Manufacturing Performance Monitor, МРМ), который отслеживает процессы производства в реальном времени с точки зрения технического и экономического прибавления ценности.
Сбалансированная карта оценок
Сбалансированная карта оценок (Balance Scorecard, BSC) — это система в рамках VBM, которая базируется на четырех главных перспективах оценки характеристик работы компании: финансы, отношения с клиентами, внутренние отношения, усвоение новой информации. Таким образом, Balance Scorecard нацелена на достижение баланса между внешними и внутренними характеристиками работы компании, между долгосрочными и краткосрочными целями, между финансовыми и нефинансовыми рычагами воздействия, между индикаторами отставания и прорыва вперед; причем это не просто система измерения контроля, а полноценная система управления для успешного внедрения стратегий компании.
Как уже упоминалось в разделе «Знание как новый капитал» главы 1, в информационную эру постиндустриализма и постмодернизма направления инвестиций капитала претерпели значительные изменения. В индустриальную эпоху все управленческие оценки и усилия были направлены на увеличение эффективности, на попадание в тенденции макроэкономики с целью получения максимальной отдачи от инвестированного капитала. Однако в компьютеризованную эру постмодернизма, залог конкурентоспособности компании заключается в сотрудничестве систем, процессов и людей, которые придают своей компании достаточную гибкость и способность приспосабливаться к меняющимся условиям мирового рынка.