Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров
Шрифт:
2. Определение сопутствующих бизнес-процессов предприятия.
3. Отбор бизнес-процессов для реинжиниринга.
4. Составление карты отобранных процессов.
5. Анализ карты процессов и определение возможностей для реинжиниринга.
6. Внесение изменений в отобранные процессы с целью улучшения их характеристик.
7. Внедрение измененных процессов.
8. Оценка и отладка внедренных процессов.
Восемь этапов методологии BPR представлены на рис. 6.2.
Рис. 6.2. Цикл
Методология BPR — это не однократное мероприятие внутри компании. Она должна проводиться регулярно, полезно также осуществлять одновременно несколько проектов BPR в различных подразделениях компании. Методология BPR подразумевает Бизнес-Представление (Business Visioning), она способна определить пробелы и отобрать соответствующие процессы для реинжиниринга. Методология BPR открывает новые возможности и задачи, которые, в свою очередь, влекут за собой следующий цикл Business Visioning и последующий BPR соответствующих процессов. На рис. 6.3 представлен переменный бесконечный цикл этих двух видов деятельности.
Рис. 6.3. Переменный цикл Business Visioning и BPR.
Все рынки в той или иной степени изменчивы. Динамические силы изменений покупательских ценностей ведут к изменениям в стратегических планах компании. Важность того или иного процесса для успеха деловой активности компании зависит от природы и степени прибавления ценности продукту или услуге, которую дает этот процесс. Следовательно, как указывалось выше, запас конкурентоспособности можно определить как разницу между минимально приемлемым ожиданием (Minimum Acceptance Value, MAV) заказчика и реальным значением, которое предоставляет компания. Рассмотрим описываемые в данном разделе концепции на примере времени реакции (Response Times, RT) компании на запросы внешних и внутренних потребителей. Компаниям, которые перекрывают порог MAV, суждено процветать; те компании, которые придерживаются уровня MAV, гарантируют себе выживание, в то время как компании, не дотягивающие до уровня MAV, вполне могут проиграть своим конкурентам.
Критические определители ценности (CVD) — это те необходимые условия, которым должна отвечать компания, если она желает закрыть пробелы в конкурентоспособности. В этом они близки к критическим факторам успеха (Critical Success Factors, CSF), действующим на уровне всего предприятия.
К критическим определителям ценности можно отнести следующие факторы:
• Время (время протекания процесса, длительность циклов и т. д.)
• Гибкость (изменения по желанию заказчика, дополнительные возможности, комплектация и т. д.)
• Оперативность реакции (затраты времени на разработку, частота передачи от одного исполнителя другому, очереди и т. д.)
• Качество работы (переделки, брак, производительность и т. д.).
Сегментация рынка производится на основе ценности, которую ожидает потребитель и соответствующих CVD. Такая сегментация рынка помогает при выработке корректирующих стратегических и
Все бизнес-процессы внутри компании идентифицируются и записываются. В целом, процесс можно определить как совокупность ресурсов и видов деятельности, необходимых для получения определенного результата из определенных исходных данных. Процессы бывают внутренние и внешние, а также смешанные, они преодолевают функциональные разграничения, имеют начальную и конечную стадии и существуют на всех уровнях предприятия, в том числе на уровне отдела, департамента, других подразделений организации, а также на уровне компании в целом. Практически, некоторые процессы даже выходят за пределы компании. В плане производительности и эффективности, процессы развиваются или наоборот, приходят в упадок.
Процесс может состоять из нескольких шагов, которые классифицируются следующим образом:
• Шаги, прибавляющие ценность
• Шаги, не прибавляющие ценности
• Шаги, обусловленные правилами и законами (рассматриваются как шаги, прибавляющие ценность).
Важнейший момент при BPR — отбор необходимых процессов. Процессы необходимо отбирать, руководствуясь их прозрачностью, легкостью достижения поставленной цели и, в то же время, их потенциалом для улучшения определителей ценности.
Потребители всегда обратятся к той компании, которая предоставила им за их деньги максимальную ценность, именно поэтому минимально приемлемые ценности (MAV) должны быть детально расписаны.
В примере с оперативностью реакции — временем реакции (RT), MAV зависит от нескольких факторов, в том числе:
• Общего и специфического опыта потребителя относительно оперативности реакции компании в целом в данной отрасли, а также с конкретным товаром или услугой
• Времени реакции у конкурентов в данной отрасли, либо в отношении данного товара или услуги
• Влияния, которое оказывают технологические ограничения на предел времени реакции.
Как указывалось выше, MAV можно охарактеризовать через критические определители ценности (CVD); причем для составления профиля конкретного сегмента рынка необходимо от 4 до 6 определителей ценности. Критические определители ценности можно сформулировать, опираясь на данные, полученные из следующих источников:
• Потребительские обзоры, опросы
• Данные по лидерам в областях, свободных от конкуренции
• Характеристики работы лучших в своем классе компаний
• Данные, предоставленные внутренними потребителями.
Подробный анализ потребительской ценности выявляет пробелы, и помогает поставить цели для реинжининринга процессов. Ценностные пробелы могут быть следующих типов:
• Пробелы, возникающие в результате разного понимания приемлемого значения времени реакции у разных групп потребителей
• Пробелы в результате разницы между временем реакции компании в сравнении с ее конкурентами