Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
Во-вторых, страх перед поглощением существующих продуктов может стать главной помехой на пути инноваций. Новые товары, в особенности основанные на новой технологии, превращают текущие продукты в утиль. Компаниям больно видеть, как их продукты умирают, ведь их создание потребовало многих эмоциональных и финансовых вложений. Даже если удается разработать многообещающую новую технологию, компании с неохотой дают ей зелёный свет, опасаясь сокращения продаж и прибылей текущих продуктов. При подобном подходе многие важные инновации откладываются в долгий ящик. Что ещё хуже, это убивает сам инновационный дух, необходимый для создания новых продуктов и удержания лидерства. [121]
121
Rajesh Chandy and Gerard J. Tellis, «Organizing for Radical Product Innovation», Journal of Marketing Research, 35:474–487 (November 1998); Rajesh Chandy and Gerard J. Tellis, «The Incumbent's Curse? Incumbency, Size and Radical Product Innovation», Journal of Marketing, 64(3): 1–17 (July 2000).
Без
Действие этих принципов иллюстрирует динамика трёх рынков. Так, разные периоды в истории Gillette наглядно демонстрируют необходимость неустанных инноваций, барьеры на пути инноваций и те затраты, которые приходится нести ради успешных инноваций. Опыт Gillette до 1930 года показывает, что ранний успех может привести к самонадеянности и утрате рыночного лидерства. Напротив, современный опыт компании – свидетельство того, что готовность к уничтожению ведущих брэндов может привести к целой серии успешных инноваций. История Intel – пример того, как компания жертвует текущими продуктами ради создания положительного цикла более низких цен, высокого качества и более высокой прибыли. Третий пример – рынок веб-браузеров – убеждает, что постоянные быстрые инновации важнее раннего выхода на рынок.
Застой из-за самодовольства и фанаберии
После того как Уильям Никерсон смастерил конструкцию и наладил производство одноразовых лезвий Жилетта, продажи стали быстро расти каждый год. Никерсон продолжал совершенствовать конструкцию, не забывая расширять производство чтобы поспеть за спросом. Множество конкурентов немедленно возжелали заполучить долю быстрорастущего рынка. Gillette Company контролировала основной и последующие патенты, сдерживала конкурентов угрозами юридических санкций либо реальными санкциями. Поэтому конкуренты не могли использовать конструкцию до истечения срока действия основного патента в 1921 году. Даже Первая мировая война не смогла помешать росту компании. Напротив, популярность товара только выросла вследствие того, что компании удалось убедить правительство закупать его для солдат действующей армии. Вернувшись с войны, солдаты распространили привычку к самостоятельному бритью по всей стране, что привело к ещё большему росту продаж. Вплоть до 1926 года рост был столь велик, что инвестиции, сделанные в стартовый капитал компании, увеличились бы в 100 раз. Компания доминировала на рынке безопасного бритья без видимой конкуренции. К несчастью, такой успех привел к самоуспокоенности.
В 1926 году Генри Гайзман разработал и запатентовал одноразовое обоюдоострое лезвие, названное Probak. Гайзман не был новичком на рынке бритья. Он возглавлял Autostrop Safety Razor Company и получил свой первый патент на безопасное бритье ещё до Жилетта. Покуда инновации Жилетта цвели пышным цветом, Гайзман довольствовался ролью аутсайдера рынка. К середине 1920-х его компания была в 10 раз меньше Gillette. Гайзман также продолжал заниматься инновациями в этой и других товарных категориях. Его новейшее изобретение – лезвие Probak – напоминало конструкцию Жилетта, но было не столь хрупким посередине, так что не ломалось при затягивании крепления. Он поступил весьма дальновидно, разработав Probak таким образом, чтобы оно подходило не только к своим бритвам, но и к бритвам Gillette. А вот лезвие Gillette к бритвам Гайзмана не подходило (Рисунок 7–1). Располагая такой инновацией, Гайзман предложил объединить компании. Поскольку годы переговоров не принесли результата, Гайзман начал рекламировать Probak.
В ответ на это руководство Gillette заказало разработку нового лезвия. Благодаря то ли интуиции, то ли шпионажу Гайзман повторил элементы конструкции Gillette и запатентовал свой собственный улучшенный дизайн Probak. После чего Гайзман поднял свои требования к слиянию компаний до 25 % акций Gillette. Когда Gillette представила новый продукт, Гайзман пригрозил обвинением в нарушении прав патентообладателя. Руководство Gillette было столь уверено в незыблемости рыночной позиции и технологическом лидерстве, что даже подтолкнуло Гайзмана к этому. В марте 1930 года в публичном обращении глава Gillette заявил: «Если кому-то кажется, что мы нарушили его права, рекомендуем обратиться в суд. Мы не только готовы к судебному разбирательству, но будем даже рады ему». [122] На смену самодовольству пришла заносчивость.
122
«Hat in Hand», Fortune, Oct. 31, 1930, p. 46.
Гайзман обратился в суд. Он также представил Probak на рынке, и весьма успешно. Финансовые рынки отреагировали недвусмысленно, как только увидели, что у Gillette появился конкурент. Цена акций Gillette, несмотря на все усилия руководства, упала на 40 %, а акции Autostrop Safety Razor Company пошли вверх. По ходу судебного разбирательства директора Gillette были уже не столь уверены, что могут отдать в руки судьи решение, когда-то казавшееся очевидным. Они согласились на слияние компаний. Однако в процессе взаимного изучения финансовых документов Гайзман обнаружил, что успехи Gillette за последние несколько лет были дутыми. В Gillette было правило продавать товар зарубежным филиалам по рыночной цене и рассматривать эти транзакции как завершенные, хотя товар ещё не был продан потребителям. То есть дивиденды компании и бонусы директоров рассчитывались исходя из искусственно завышенных продаж. Пользуясь этой информацией, Гайзман вынудил директоров Gillette пойти на ещё большие уступки. В результате Гайзман получил контрольный пакет акций. Годом позже, под угрозой суда со стороны акционеров, директора ушли в отставку, а Гайзман занял кресло председателя совета директоров Gillette Safety Razor Company.
Рисунок 7–1. Конкуренция между Gillette и Probak в конструкции лезвий.
Gillette против Probak – развитие событий.
Эволюция лезвий.
Источник: Robert Waits, (1990), and http://www.geocities.com/safetyrazors/blades/DEBladePage.htm.
Печатается с разрешения Роберта Уэйтса.
Ранняя история Gillette выставляет психологию корпораций в занимательном свете. Рост, почти монополия и оглушительный успех сформировали у директоров компании ощущение непобедимости. Самодовольство росло, жажда инноваций слабела, так что скромный конкурент оказался в состоянии перехватить технологическое лидерство, запатентовать отличное изобретение, а затем обвинить Gillette в нарушении патентных прав. Самодовольство привело к фанаберии, непродуманным решениям и в итоге к потере контроля над компанией. Впоследствии Gillette смогла выжить благодаря видению, настойчивости и лидерству Гайзмана и выбранных им для управления компанией людей. [123]
123
Другие источники: Russell B. Adams, Jr., King C. Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device, Little, Brown, Boston, 1978; «Gaisman, Who Will Head Gillette, Is an Incorrigible Inventor», Business Week, Nov. 26, 1930, pp. 20–21; «Stirring Battle Rages for Vast Razor Blade Market», Business Week, Sept. 3, 1930, pp. 11–12; «Hat in Hand», op. cit., pp. 46–52, 147; Richard Austin Smith, «Gillette Looks Sharp Again», Fortune, June 1952, pp. 100–172; King C. Gillette, «Centralized Ideas-The Foundation of Progress», The Gillette Blade, February 1920, pp. 9–10; King C. Gillette, «Paper Read by King C. Gillette, President of the Gillette Safety Razor Company, at the Banquet of the Annual Convention, Algonquin Club, Boston, Wednesday Evening, April 13, 1921», The Gillette Blade, August 1921, pp. 3–7; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1998; William E. Nickerson, «Turning the Tables», The Gillette Blade, March 1922, pp. 3–4.
Поглощение ведущих брэндов
Гайзман встал у руля Gillette как раз в ту пору, когда в США начиналась Великая депрессия. В таких условиях цена стала решающим фактором потребительского выбора систем бритья. Хотя компания продолжала работать над совершенствованием товаров, главное внимание было сосредоточено на создании дешёвых лезвий, способных противостоять натиску конкурентов с низкими ценами.
За депрессией последовала Вторая мировая, а когда война закончилась, продажи взметнулись вверх. С ростом прибылей внимание компании вновь было обращено на разработку инновационных товаров, способных повысить конкурентоспособность. Начали быстро расти продажи электробритв, угрожая серьёзно снизить объём рынка влажного бритья. Да и на нём конкуренты были готовы представить прекрасные продукты, а один из них – Schick – развернул мощную рекламную кампанию с атакой на позиции Gillette.
Исследования 1950-х показали, что силиконовое покрытие на лезвии из углеродистой стали способно снизить давление на кожу и волосы. В результате бритьё становилось значительно мягче. Кое-кто из руководителей считал, что это была самая важная инновация с момента изобретения Кингом Жилеттом обоюдоострого одноразового лезвия. В 1960 году компания представила эту инновацию под брэндом Super Blue Blade, в отличие от ведущего брэнда Blue Blade. Несмотря на скромный объем рекламы и немалую цену, товар стал хитом. За 6 месяцев продажи Super Blue Blade достигли четверти всех продаж компании. К концу 1961-го Gillette захватила 70 % общего рынка лезвий и почти 90 % рынка обоюдоострых лезвий. Компания восстановила доминирующие позиции и вновь казалась непобедимой.
В очередной раз успех привел к самоуспокоенности.
В 1962 году Wilkinson Sword представила лезвие из нержавеющей стали Super Sword-Edge, служившее в три раза дольше, чем лезвия Gillette из углеродистой стали. Эта британская компания занималась производством режущего инструмента и садовой утвари. Фактически Wilkinson Sword намеревалась использовать нержавеющее лезвие как инструмент продвижения линейки садового инструмента класса «премиум». Нержавеющая сталь позволяла намного повысить срок службы лезвий, по сравнению с углеродистыми лезвиями Gillette. Чтобы компенсировать жёсткость нержавеющей стали, Wilkinson Sword так же, как и Gillette в случае с Super Blue, покрывала свои лезвия синтетиком. Лезвие Super Sword-Edge имело небывалый успех. Потребители жаждали испробовать его, и предложение едва поспевало за спросом. В Великобритании лезвие быстро заняло 15 % рынка. В мировом масштабе после выхода на рынок Wilkinson Sword доля Gillette упала на 20 %. Однако Wilkinson Sword не справилась со спросом. В какой-то момент компания стала поставлять лезвия в США только тем торговцам, кто приобретал как минимум один комплект её садового инвентаря. Более того, компания не видела нужды прибегать к рекламе на рынке, спрос которого не могла удовлетворить. Как только конкуренты поняли преимущества нержавеющей стали, они не заставили себя ждать. Рыночная доля Gillette меньше чем за год упала на 50 %.