Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
Рисунок 7–3. Жизненные циклы последовательных поколений чипов Intel.
Источник: Pacific Crest Securities.
Наиболее очевидная причина – давление конкурентов, то же, что двигало инновации Gillette. Ввиду высокой рентабельности бизнеса Intel нашлось много желающих, упорно стремящихся откусить от её рыночной доли. Конкуренты также вкладывают ресурсы в разработку чипов, сопоставимых или превосходящих продукты Intel. К примеру, IBM и Motorola издавна являлись гигантами отрасли. Чуть меньше, хотя и чуть старше их – AMD, изо всех сил старающаяся в точности повторить характеристики товаров Intel, скупая лицензии и разрабатывая собственные инновации. Переконструирование представляет собой процесс создания продукта с теми же характеристиками, что и у запатентованного продукта, производимого лидером отрасли, но без нарушения патентных прав. Чтобы сделать это, конкурент привлекает к работе инженеров, не обладающих знанием конструкции, от которых требуется разработать дизайн с чистого листа, ориентируясь только на входные и выходные параметры работы продукта лидера. AMD потратила 9 лет, чтобы скопировать подобным образом Intel 286, ещё 6 лет – на 386, 4 года – на 486, и менее года – на создание AMD-K6 – конкурента Intel Pentium. Совсем недавно AMD удалось разработать чипы, превосходящие продукцию Intel по некоторым характеристикам. Из опыта Intel известно, что отсутствие инноваций позволяет конкурентам перехватывать инициативу, так что можно далеко отстать по рыночной доле и продажам. Потеря продаж влечет потерю прибыли, необходимой для продолжения инноваций и поддержания конкурентоспособности. Конкуренция столь сильна, что неспособность создать следующее поколение чипов может привести компанию к полному упадку. Как гласит расхожая отраслевая поговорка: «Съешь свой обед, пока его не съели другие». Или, как удачно заметил Энди Гроув:
«Выживают только параноики». [127]
Есть и другой, не менее значимый повод для инноваций на этом рынке. Intel выросла на видении и упорном стремлении её основателей Нойса и Мура запихать как можно больше транзисторов в одну микросхему. Мур предположил, что мощность чипов будет удваиваться каждые 12 месяцев. (Позднее от изменил 12 на 18. Предсказание оказалось точным и сегодня известно как закон Мура.) Отсюда вытекает ряд важных преимуществ. Во-первых, каждый новый чип мощнее предыдущего. Более мощные чипы выполняют те же задачи в более короткие сроки. Они способны выполнять более сложные задачи – трёхмерной графики, видео и распознавания голоса. Во-вторых, уменьшение размеров чипов ведёт к уменьшению размеров устройств, их использующих, повышению их транспортабельности и полезности. В-третьих, меньшие чипы используют меньше дорогостоящих материалов, например, силиконовых плат. Таким образом производственные затраты устойчиво снижаются по мере повышения плотности транзисторов. В-четвёртых, меньшие чипы потребляют меньше электроэнергии, что снижает издержки их эксплуатации. В-пятых, по мере того как количество функций отдельного чипа становится больше, уменьшаются трудозатраты по соединению разных чипов в единое целое. Сборка становится быстрее, а надёжность возрастает.
127
Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career, Currency/Doubleday/Bantam Doubleday Dell Publishing Group, New York, 1996.
Повышение плотности транзисторов ведёт к появлению чипов более быстрых, мощных, высококачественных, но меньшего размера. От поколения к поколению возрастает ценность компьютеров на их основе. Улучшенные характеристики привлекают новых потребителей, что расширяет рынок компьютеров и, следовательно, чипов. В прошлом с появлением новых чипов продажи Intel росли стремительно, а удельные издержки снижались. В руководстве Intel поняли, что инновации несут двойную выгоду: от роста выручки и снижения издержек, вместе приводя к быстрому росту прибыли. Вместо того, чтобы наслаждаться успехом, они приняли решение о реинвестировании прибылей в разработки для поддержания темпов и продуктивности инноваций. Реинвестирование способствовало разработке всё более совершенных конструкций, в частности, с точки зрения плотности транзисторов. Прогресс ускоряется, превращая Intel в колосса.
С 1957 по 1967 годы продажи Fairchild Semiconductor достигли $130 млн, а число сотрудников – 15000. Когда Нойс и Мур основали Intel, продажи выросли с $2672 в 1968 до $66 млн через пять лет. Вместо выплаты дивидендов прибыль реинвестировалась в разработки и производство. Исследования привели к созданию трёх поколений чипов – 8008, 8080 и 8086/8. Впечатлённая качеством продуктов и инновационным духом Intel, IBM избрала 8088 для комплектации своего первого персонального компьютера. Когда продажи компьютеров взметнулись вверх, то же самое произошло с микропроцессорами Intel. Вдохновлённая основателями компания продолжала инвестировать прибыль в создание ещё более мощных чипов для всё более обширного массового рынка. Компания шла впереди всех, создавая новое поколение чипов каждые несколько лет. Снижением цен, повышением производительности и ростом продаж персональные компьютеры были обязаны череде поколений чипов. К началу 2001 года рыночная стоимость Intel превысила стоимость IBM, а Fairchild по сравнению с ней и вовсе казалась карликом.
История Intel замечательна тем, что компания сумела добиться успеха в отрасли, в которой десятки лет правили настоящие гиганты. Более того, основатели Intel Нойс и Мур работали на некоторые из тех фирм, что впоследствии были вытеснены с лидирующих позиций. Они ушли оттуда, потому что руководству не хватало видения и способности понять важность непрерывных инноваций. Они оставались слепы и глухи ко всем аргументам. Хронология событий доказывает, что прежняя позиция в отрасли не гарантирует долгосрочный успех. Главными факторами являются всецелая приверженность инновациям и неустанная решимость по дороге к ним. [128]
128
Другие источники: Paul E. Ceruzzi, A History of Modern Computing, MIT Press, Cambridge, MA, 1999; Paul Freiberger and Michael Swaine, Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 1984; Grove, op. cit.; Tim Jackson, Inside Intel, Dutton/Penguin Putnam, New York, 1997; Albert Yu, Creating the Digital Future: The Secrets of Consistent Innovation at Intel, Free Press/Simon & Schuster, New York, 1998.
Быстро, очень быстро, ещё быстрее
Рынки Интернета, электронной коммерции и высоких технологий развиваются очень быстро. Аналитики уверены, что раз скорость столь важна, решающим является момент выхода на рынок. Считается, что компании должны выходить на рынок как можно быстрее, лучше всего – первыми, чтобы занять выгодные позиции. То есть порядок выхода на рынок в новой экономике ещё более важен.
На самом деле между стратегической скоростью и порядком выхода на рынок есть разница. Технологии меняются быстро. Компании бегут наперегонки. Динамика конкуренции измеряется неделями и днями, а не месяцами и годами. Но это не значит, что компания должна быть первой на рынке либо потеряет все. На динамичных рынках лояльность потребителей и рыночные доли также изменчивы. Даже запоздалый игрок с превосходным товаром имеет шансы в короткие сроки завоевать значительную долю рынка. И наоборот, если пионер не справится с темпом инноваций, его преимущество растает на глазах. Именно таков рынок веб-браузеров. Этот пример показывает скорость, с какой инновации ликвидируют начальное лидерство пионера, и бесполезность рыночного первенства с низкокачественным продуктом.
Как мы говорили в Главе 5, после того, как Бернерс-Ли придумал Web, у него не было ни времени, ни ресурсов для систематической работы по повышению качества браузеров, которые он для него создал. Его первый браузер WorldWideWeb был графическим, но работал только на компьютерах NeXT, которые не пользовались популярностью. Второй браузер, работающий в линейном режиме, мог использоваться на любом компьютере, но был сложен в применении и так и не встал на ноги. Желая ускорить становление Web, Бернерс-Ли всячески поощрял создание более совершенных браузеров, особенно с участием студентов университетов. В результате в начале 1990-х разработка браузеров стала любимой темой исследовательских проектов студентов компьютерных дисциплин в университетах. Несколько браузеров дошли до широкой публики, включая Lynx 2.0 (University of Kansas), Cello (Cornell University), Erwise (Helsinki University) и Viola (Berkeley) (Таблица 7–1).
В 1992 году группа программного обеспечения из Национального центра суперкомпьютеров (NCSA) в University of Illinois в Урбана-Шампейн разрабатывала программу, которая позволила бы взаимо действовать учёным из разных компьютерных сетей. Один из членов группы, Дейв Томпсон, натолкнулся на сайт CERN, работавший по мало известным принципам WorldWideWeb и на её браузерах. Он обратил на них внимание руководителя группы Джозефа Хардина и работавшего в группе студента Марка Андреессена. [129] Адреессен, почувствовав, что удобные для пользователей Web-программы будут иметь большое будущее, тут же решил заняться усовершенствованием имеющихся браузеров. Он привлек к работе лучшего программиста центра Эрика Бину, и работа закипела. Их союз оказался плодотворным.
129
Томсону должно быть обидно, что первым идею разработать браузер в NCSA предложил он, а работа и вся слава достались Андреессену. Его позиция удачно изложена в Alan Deutschman, «Imposter Boy», Gentleman's Quarterly, January 1997. Однако история инноваций и рынков пестрит такими примерами, некоторые из них приведены в этой книге. Успех приходит не к тем, кто был первым, а к тем, кто обладает видением и настойчивостью при его реализации.
Таблица 7–1. Некоторые из первых веб-браузеров.
Андреессен выступал в качестве архитектора, оценивал имеющиеся программы и мнения пользователей о них и рекомендовал пути совершенствования. Бина работал как программист, писал код и решал технические проблемы.
Их сотрудничество было красочно описано Джорджем Гилдером:
«Каждому Гейтсу нужен свой Пол Аллен (а Джобсу его Стив Возняк). У Андреессена был Бина – жилистый коротышка в паре с медведем, осторожный, когда Андреессен витал в облаках. Один собранный, другой разбрасывающийся, всепрощающий рядом с задирой, бережливый рядом с мотом, сидящий дома и пишущий код – покуда Андреессен завоевывает мир. Абсолютно разные, но доверяющие и дополняющие друг друга, эти двое в труднейшем марафоне с января по март 1993 года явили свету Mosaic». [130]
130
George Gilder, «Telecosm: The Coming Software Shift», Forbes ASAP, Aug. 28, 1995, p. 147.
Сперва они переписали код линейного браузера Бернерса-Ли, повысив скорость его работы. Затем принципиально улучшили его, добавив экранный режим, что позволило работать с графикой. Впоследствии они добавили мультимедийные возможности и получился новый браузер под именем Mosaic.
Mosaic был лучше всех имеющихся браузеров по ряду параметров. Во-первых, веб-страница ожила при помощи цвета, шрифтов и полностраничного форматирования. Мультимедийные возможности позволили устанавливать линки с изображениями, звуком и видео. Во-вторых, он позволял пользователям с легкостью перемещаться между сайтами. Щелкнув мышкой по гипертексту, можно было сразу попасть на новую страницу. В-третьих, он был удобен в загрузке, инсталляции, изучении и пользовании. В-четвёртых, что самое главное, Андреессен просто горел желанием усовершенствовать программу до возможности выхода на массовый рынок. Он поддерживал контакт с пользователями, добавлял функции по их пожеланиям и вносил изменения в ответ на критику.