Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

Теллис Джерард

Гейтс был свидетелем такого развития событий в этих и многих других категориях и знал, чего опасаться. Несмотря на огромные ресурсы и успешность компании, им владеет страх устаревания: «Мы проделали неплохую работу, но всё эти товары устаревают очень быстро… Через какое-то конечное число лет – и я не знаю точно, через какое – нам крышка». [159] Гейтса подстёгивает не только печальная судьба когда-то успешных компаний, не сумевших продолжить инновации, но также и его видение будущего, невероятное желание реализовать это видение, быть ведущим поставщиком программных решений будущего. Он знает, что ключом к реализации видения являются инновации. Поэтому постоянные инновации – кредо Miсrosoft.

159

«ASAP Interview Bill Gates», Forbes ASAP, Dec. 7, 1992, pp. 63, 74.

Гейтс

поддерживает инновационную атмосферу посредством стратегии из трёх компонентов: наём «самых умных», гибкая структура и организация работы в небольших целевых группах.

Огромные инвестиции в талантливых людей – важнейший элемент стратегии Гейтса. Он стремится нанимать самые лучшие умы отрасли. «Наём самых умных людей для нас всегда был задачей номер один. Обходного пути нет; при отборе людей, достойных писать программы, приходится быть очень элитарным». [160] Наём самых способных имеет несколько преимуществ. Умный сотрудник способен находить решение проблем. Программная компания – это в первую очередь поставщик решений проблем обработки информации. Умные сотрудники способны предоставлять такие решения быстрее и качественнее. Как сказал Стив Балмер: «Умный человек может научиться чему угодно. Наша цель – молодые способные трудоголики». [161] Инвестиции в лучшие умы обеспечивают способность Microsoft находить инновационные решения будущих проблем. Гейтс однажды заметил: «Уберите 20 наших лучших людей, и Microsoft превратится в посредственную компанию». [162]

160

David Allison, «Bill Gates Interview», National Museum of American History, Smithsonian Institution, http://www.americanhistory.si.edu/csr/comphist/gates.htm.

161

Jeffrey Young, Greatest Technology Stories, Wiley, New York, 1998, p. 258.

162

«ASAP Interview Bill Gates», op. cit., p. 71.

Гейтс также предпочитает нанимать новоиспеченных выпусников славящихся своими исследованиями университетов, что даёт огромные преимущества. Такие люди скорее всего располагают временем, склонностью и мотивацией к тому интенсивному, многочасовому труду, что требуется от сотрудника Microsoft. Вчерашние студенты более восприимчивы к новым идеям. Их приток помогает поддерживать динамичную инновационную атмосферу в компании. Более того, студенты лучших университетов учились у лучших учёных в соответствующих дисциплинах, а значит приносят с собой самые свежие научные идеи в дополнение к этике упорного труда, исследований и инноваций.

Второй компонент стратегии Гейтса – неформальная структура. Жёсткая структура хороша для операционных видов деятельности, таких как армия или продажи, но пагубна для творческой работы. Жёсткие структуры препятствуют творчеству. Следование правилам отнимает энергию и подавляет инициативу. Напротив, открытость и спонтанность способствуют креативности. Поэтому сотрудники Microsoft, в особенности исследователи, не имеют графиков работы, форменной одежды, расписаний и регламентов. Они одеваются как попало, развлекаются на работе и имеют массу возможностей для занятий спортом на территории компании.

Третий компонент стратегии – рабочая этика тяжёлого, ориентированного на достижение цели, труда. Атмосфера Microsoft предполагает решение трудных проблем в кратчайшие сроки, с минимумом персонала. Сотрудники объединены в небольшие группы под руководством лидера, предназначенные для решения конкретных задач программирования. Группы намеренно недоукомплектованы. Гейтс уверен, что чем меньше группа, тем лучше коммуникации, а решение кажущихся нерешаемыми задач при недокомплекте сотрудников мотивирует как нельзя лучше. Гейтс ведёт их за собой личным примером и требует от сотрудников полнейшей преданности решению поставленных задач. Продолжительный рабочий день, работа по ночам и по выходным – обычное явление. Кофеинсодержащие напитки подаются бесплатно, а питание – с большими скидками (или тоже бесплатно). Как говорит Гейтс: «Мне нравится доводить всё до крайности. Зачастую именно так достигаются высокие результаты». [163]

163

Daniel Ichbiah and Susan Knepper, The Making of Microsoft, Prima Publishing, Rocklin, CA, 1991, p. 40.

Эти принципы управления были диаметрально противоположны тем, что исповедовались тогда в другой крупной компании – IBM. Это особенно справедливо для тех важнейших лет, когда Microsoft быстро росла и в конце концов захватила лидерство в индустрии

программного обеспечения. IBM полагалась на большое число сотрудников, организованных в гигантские сети. Людей было скорее в избытке. Сотрудников IBM нанимали и обучали ради тщательного обслуживания текущих клиентов и заполучения новых. Те, кто был предназначен для творческого решения проблем, составляли малую часть рабочих групп. Персонал компании работал под прессом множества правил и процедур, когда самая незначительная инновация требовала длительного согласования. Людей мотивировали статус и привилегии.

Разница в результатах двух компаний огромна. Microsoft ушла далеко вперёд с целой охапкой программных продуктов широкого спектра применения. Даже если какая-то версия продукта терпела провал, компания продолжала инновации, выпуская всё новые версии, пока привлекательность продукта для потребителей не обеспечивала рыночный успех. И несмотря на успех, поиски не прекращаются никогда. Успешные продукты непрерывно совершенствуются для всё большего удобства потребителей. IBM, напротив, выходила на рынок персональных компьютеров неспешно, и, за исключением XT и AT, так же не спеша разрабатывала новые версии продуктов.

Microsoft не была пионером ни на одном из рынков, на которых ныне лидирует: операционных систем, браузеров, графических интерфейсов, текстовых процессоров или электронных таблиц. Потребители покупают продукцию компании не только потому, что они покупали другие её продукты, или потому что другие потребители поступают так. Если бы это было так, то любой продукт Microsoft пользовался бы успехом, даже самое первое поколение каждого продукта. Однако первые несколько поколений Windows, Excel, Word потерпели фиаско. И нынешние версии многих продуктов, таких как Money и Microsoft Network, пока что не являются лидерами рынка. Но в тех категориях, в которых компания захватила рыночное лидерство, она сохраняет его по сей день, несмотря на постоянные рыночные изменения. Политика инноваций приносит свои плоды. Напротив, IBM утратила лидерство на некоторых важных рынках, на которых она когда-то доминировала, например, на рынках текстовых процессоров и персональных компьютеров.

Успешное лидерство Microsoft на нескольких рынках программных продуктов объясняется не тем, что компания была на них первой, а следованием политике непрерывных инноваций, являющихся следствием стратегии найма, мотивации и удержания выдающихся талантов. [164]

Создание инновационных организаций

Примеры этой и предыдущих глав подчеркивают абсолютный императив непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства. Движущей силой инноваций является талант. Талантливые личности умеют быстро решать сложные проблемы, генерировать новые идеи и развивать идеи друг друга, создавая стимулирующую инновации атмосферу. Успехом PARC Xerox обязана трудам больших талантов в организации, приверженной работе над новыми идеями. Чтобы сохранить инновационность и лидерство Microsoft, Гейтс полагается на блестящие способности лучших студентов. Особенно в сфере высоких технологий без таланта нет эффективных инноваций. В этой связи главная ошибка, которую может совершить руководитель, – это посчитать, что для инноваций организация важнее талантливой личности. Mosaic уступила первенство Netscape Navigator в основном потому, что Джим Кларк ловко нанял талантливых людей, создавших Mosaic.

164

Другие источники: Paul E. Ceruzzi, A History of Modern Computing, MIT Press, Cambridge, MA, 1999; Cringley op. cit.; Paul Freiberger and Michael Swaine, Fire in the Valley: The Making of the Personal Computer, Osborne/McGraw-Hill, Berkeley, CA, 1984; Janet Lowe, Bill Gates Speaks: Insight from the World's Greatest Entrepreneur, Wiley, New York, 1998; Joel N. Shurkin, Engines of the Mind: A History of the Computer, Norton, New York, 1984; Randall E. Stross, The Microsoft Way, Addison-Wesley, Reading, MA, 1996.

Одного таланта недостаточно. Необходима атмосфера независимости, свободы и финансовая поддержка. Преградой на пути создания такой атмосферы в организациях являются бюрократия и зацикленность на товарах и потребителях. Опыт Старкуетера и Андреессена тому свидетельство. Тот факт, что Вебстер по существу был исследовательской лабораторией, не помог шефу Старкуетера оценить огромное значение экспериментов с лазерами. Исследования в Вебстере были столь жёстко ориентированы на совершенствование имеющихся продуктов для имеющихся потребителей, что не оставляли места для радикальных инноваций, подобных лазерным технологиям. Такая обстановка могла бы положить конец карьере Старкуетера в Xerox и не привела бы к успеху с лазерами, если бы высшее руководство не переместило его в благоприятную атмосферу PARC. Свобода и независимость, которыми Андреессен поначалу наслаждался в NCSA, а позднее – в Netscape, способствовали успеху его инноваций. Напротив, последовавшая бюрократизация процесса, приведшего к успеху Mosaic, привела к гибели проекта.