Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
Кларк был основателем и бывшим СЕО Silicon Graphics Inc. (SGI). Компания получила известность как производитель трёхмерных графических рабочих станций. Эти машины помогли вдохнуть жизнь в динозавров из «Парка Юрского периода». Компания работала в своей нише, продавая рабочие станции по $50 тыс. Но её позиции оказались подорваны с появлением рабочих станций от Sun Microsystems и Hewlett-Packard с лучшими характеристиками по более низким ценам. Кларк оставил компанию, разочаровавшись в её политике и стратегии управления, некоторые привела её к закату. Он намеревался основать новую компанию, более восприимчивую к тем быстрым изменениям, что технологии несли массовому рынку. В частности, он искал молодые дарования, с которыми вместе можно было начать дело. Старый друг из SGI посоветовал обратиться к Андреессену.
Встретились два дополняющих друг друга таланта. Кларк хорошо улавливал рыночные тенденции, Андреессен был дока в программировании. Первый – знаток предпринимательского искусства, второй – умелец мастерить программы, удобные для пользователей. Едва встретившись, они решили объединить свои умения
После нескольких недель мозгового штурма Андреессен убедил Кларка, что лучше всего им заняться созданием первоклассного веб-браузера, убийцы Mosaic. При помощи бывших коллег Андреессен мог бы написать совершенно новую программу, способную превзойти его предыдущее творение, Mosaic – настоящую приманку для зарождающегося Интернета. Не только досада и разочарование в NCSA двигали Андреессеном, но также и видение растущего рынка, уверенность в своих силах и понимание недостатков Mosaic. В тот момент Кларк ещё не знал, как можно делать деньги на веб-браузерах, но он отдавал себе отчёт в привлекательности и быстром росте Mosaic. Из опыта SGI он понимал важность массового рынка. Кларк понял, что продукт, способный привлечь миллионы пользователей, не обязательно должен продаваться по заоблачной цене. Даже небольшая маржа способна озолотить инвесторов.
Как только Кларк осознал, что знания и связи Андреессена – на его стороне, он почувствовал уверенность в рыночном будущем продукта. Он точно знал, что на этом рынке ключ к успеху – это талант, способный справиться с работой. Выбор был очевиден – этими талантами должны стать программисты Mosaic, разочаровавшиеся в NCSA. По настоянию Андреессена оба немедленно вылетели в Иллинойс набирать команду. Четверо с готовностью согласились, будучи счастливы заниматься любимым делом, но теперь уже за реальную зарплату. Пятый – Эрик Бина – тоже был не против, но решил пока помогать работе, находясь в Иллинойсе. Один из членов команды сказал тогда: «Я всегда считал Марка бизнесменом, способным на большое дело. И надеялся, что, когда это произойдет, он возьмет нас с собой». [156] Основатели также наняли Лу Монулли, одного из ключевых программистов Lynx 2.0.
156
Ibid.
Удивительно, как NCSA и Spyglass, получившие такой навар от Mosaic, позволили её создателям улизнуть. Ещё более удивительно, что переманивший этих людей Кларк сам лишь недавно услышал о Mosaic. Фактически NCSA своим безразличием подтолкнул свои таланты к уходу. Разница между Кларком и NCSA налицо.
Работавшие над Mosaic студенты зарабатывали в NCSA $6,85 в час. Когда продукт стал успешным, NCSA получил огромные доходы и славу. В 1994-м Spyglass заработала $1,4 млн при обороте в $3,6 млн и отдала университету 7,5 % от продаж Mosaic. Доходы университета от использования авторских прав составили $2–3 млн, львиная доля из которых поступила благодаря Mosaic. Но ни одна из организаций не поделилась доходами с программистами. От NCSA они не получили ничего. Академические заведения склонны к такому поведению, по крайней мере в отношении студентов. Андреессену было понятно, что университет пытается присвоить себе все почести. И хотя руководство NCSA отдавало должное творческим усилиями команды Mosaic, но стремилось всячески подчеркнуть, что Mosaic – это дело рук центра, что должно было означать, что организация, а не талант, является главным творцом инноваций.
В отличие от NCSA Кларк знал истинную цену таланта. В том, как NCSA пренебрёг своими людьми, он увидел золотую жилу. Они с Андреессеном выступили основателями Netscape. В свои 50 Кларк занял пост президента, а 22-летний Андреессен стал вице-президентом по технологиям. Хотя компания была создана исключительно на средства Кларка, он поделился правом собственности с командой Андреессена. Он великодушно оценил их коллективный опыт и знания в $3 млн. Хотя компания еще не получала дохода, он положил студентам щедрую начальную зарплату в $65 тысяч (это в 1994 году), плюс 100 тысяч акций компании. В тот момент компания не имела ни исследовательского центра, ни структуры, ни потребителей. Всё что у было у Кларка, это вера в то, что шестеро талантливых людей способны создать браузер, превосходящий Mosaic.
В то время многие люди и организации во всем мире, включая NCSA, Spyglass и студентов компьютерных дисциплин в университетах, работали над созданием браузеров лучшего качества. Конкуренция была велика. Однако скорость и смелость действий Кларка имели решающее значение в этой битве. Он стал обладателем талантов, прекрасно знакомых с Mosaic и потому наиболее подходящих для его усовершенствования. Сверх того благодаря щедрым финансовым вливаниям он получил их приверженность и энтузиазм. Сразу после окончания университета весной 1994-го, команда взялась за дело. Как мы узнаем из следующей главы, этой группе талантов суждено было радикально изменить рынок браузеров и очертания Интернета. [157]
157
Другие источники: Paul Andrews, «Web Browser Finds No Honor at Its Illinois Academic Birthplace», The Seattle Times, Oct. 9, 1997; Jim Clark and Owen Edwards, Netscape Time: The Making of the Billion-Dollar Start-Up That Took on Microsoft, St. Martin's Press, New York, 1999; Alan Deutschman, «Imposter Boy», Gentleman's Quarterly, January 1997; Stan J. Liebowitz and Stephen E. Margolis, Winners, Losers and Microsoft: Competition and Antitrust in High Technology, The Independent Institute, Oakland, CA, 1999; «A Short Sleep before Exploring Version 5.0», ABIX (Australia news abstracts), Aug. 20, 1996; Hal Berghel, «Who Won the Mosaic War?» ACM, vol. 41 (10), October 1998, pp. 13–16; Michael A. Cusumano and David B. Yoffie, Competing on Internet Time: Lessons from Netscape and Its Battle with Microsoft, Free Press/Simon & Schuster, New York, 1998; Gilder George, «Telecosm: The Coming Software Shift», Forbes ASAP, Aug. 28, 1995, pp. 147 ff.; Katie Hafner and Mathew Lyon, «Where Wizards Stay Up Late», Touch stone, New York, 1996; Robert D. Hof, «From the Man Who Brought You Silicon Graphics… Can Jim Clark Score Again with User-Friendly Internet Software?» Business Week, Oct. 24, 1994, p. 90; Scott McMurray, «Diplomas and Dollars: The University of Illinois Churns Out Big-Time Software Entrepreneurs, Champaign, 111.» U.S. News & World Report, 1996, pp. 48–49; Paul Merrion, «A Tangle in School's Netscape Win», Crain Communications Inc., 09, Oct. 19, 1995; Julie Pitta, «Investors Get Caught Up in the Netscape», Los Angeles Times, 1995, pp. D3, D5; Vivian Pospisil and John Teresko, «50 R&D Stars to Watch», Industry Week, Dec. 19, 1994, p. 60; «University of Illinois and Netscape Communications Reach Agreement», PR Newswire, Dec. 21, 1994; Gary Samuels, «Tale of Two Interneters: Netscape Has Gotten the Headlines, but Spyglass Is Making Money», Forbes Inc., Sept. 1995, p. 48; Jared Sandberg, «Netscape Has Technical Whiz in Andreessen», The Wall Street Journal, Aug. 11, 1995, p. Bl.
Инновации как образ жизни
Microsoft сегодня – это гигантская корпорация с рыночной стоимостью в несколько сот миллиардов долларов, с доминирующей долей рынка в электронных таблицах и текстовых процессорах и практически с монопольным положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров. Компания также является лидером на многих других рынках и занимается постоянной скупкой более мелких компаний с их инновационными продуктами. Конкуренты и Департамент юстиции США не устают обвинять Microsoft в монополизации или попытках монополизации разных рынков программных продуктов. Если эти обвинения небеспочвенны, то позициям Microsoft можно только позавидовать.
Компания охвачена паранойей. Как сказал один из сотрудников: «Это у нас в крови – не дай Бог впасть в самодовольство». [158] Паранойя зиждется на уверенности, что если компания не будет непрерывно производить инновации, стагнация и гибель неминуемы. Джим Кларк, будучи конкурентом Гейтса на рынке браузеров, сказал про него: «Нет ничего, что не может быть или не будет радикально усовершенствовано, или не устареет в течение года. Никто в американском бизнесе не понимает этого лучше, чем Гейтс. Тот факт, что его компания всецело доминирует в отрасли и располагает средствами и возможностями для доминирования в других отраслях, не способен ни на секунду затормозить его или охладить его агрессивный пыл… Miсrosoft действует так, как если бы компанию осаждали враги, угрожающие её существованию».
158
«Looking Ahead», Fortune, Dec. 28, 1992, p. 32.
Паранойя сделала непрерывные инновации образом жизни Microsoft. В отличие от многих компаний до неё и вокруг неё Microsoft воистину выживает и процветает за счёт инноваций. Они – суть устройства компании. Уникальность инновационного подхода Microsoft состоит не в том, чтобы создавать радикально новые продукты, о которых никто никогда не мечтал, а в том, чтобы постоянно и неустанно повышать качество продуктов во имя наилучшего удовлетворения потребительских нужд.
Инновационный дух не обязательно сопутствует компании лишь потому, что она работает в программном бизнесе. Чтобы понять это, достаточно взглянуть на историю побед и поражений предшественников Microsoft. У скромного предпринимателя появляется большая идея. Он основывает компанию. Компания производит на свет удачный инновационный продукт, становится успешной, цена акций растет как на дрожжах, предприниматель снимает сливки. Компания становится большой, богатой и самодовольной. Самодовольство ведёт к стагнации и упадку. Менее крупные компании или новые предприниматели на задворках рынка тут как тут со своими инновациями. Некоторые из этих инноваций дают всходы, и вчерашний победитель очень быстро переходит в разряд аутсайдеров.
Примеров хоть отбавляй. Рассмотрим рынок текстовых процессоров. В 1970-х основным устройством для создания текстов были пишущие машинки IBM. Большая их часть представляла собой обычные электрические машинки, некоторые обладали памятью и возможностями электронной обработки текста. Гигантская IBM с её компьютерным бизнесом вполне могла бы и догадаться компьютеризировать обработку текстов. Однако в конце 1970-х появляется текстовый процессор от Wang, и пишущие машинки с памятью начинают сходить на нет. Wang становится большой и мощной, но не замечает новой волны инноваций. Персональные компьютеры становятся дешевле и популярнее, и при наличии соответствующего программного обеспечения в состоянии делать то же, что и машины Wang, плюс много чего еще. На смену Wang приходит WordStar, который в свою очередь не в состоянии идти в ногу с развитием ПК и вскоре уступает лидирующие позиции WordPerfect, а тот, из-за той же неспособности эволюционировать, сдает их Microsoft Word. Причина, по которой Word и сегодня впереди всех, в том, что Microsoft без устали выдает на гора всё новые версии с превосходными потребительскими свойствами. Аналогично в электронных таблицах лидерство перешло от VisiCalc к Lotus 1-2-3 и к Microsoft Excel.