Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
В результате активных изменений в продажной и рекламной стратегиях объём оказываемых услуг на протяжении 1975 года продолжал расти. Июль 1975-го стал первым прибыльным месяцем. Это случилось через 4 года после основания компании и через 9 лет после написания пресловутой курсовой работы. На следующий год FedEx стала ведущим перевозчиком на рынке авиадоставки почтовых отправлений небольшого размера. 1976-й стал первым прибыльным годом. С того момента оборот и прибыль росли стремительно (Рисунок 9–1). Конкуренты спохватились, но Смит был готов к этому и ответил изменениями в ценовой политике и ассортименте услуг. К 1983-му компания стала лидером рынка по объёму перевозок и прибыли. С оборотом в $1 млрд Фред Смит по праву был лидером отрасли. Его курсовая работа стала легендой.
С июля 1972-го по ноябрь 1973-го Смит получил-таки искомые $52 млн, но всё его время занимали поиски финансирования и отражение натиска прежних кредиторов, требующих возврата кредитов и угрожающих компании банкротством. Описывая это время на одном из слушаний, Смит сказал адвокатам:
«Никто
168
Ibid., p. 62.
Помимо переговоров о деньгах ему также приходилось решать множество операционных задач в условиях жёсткого цейтнота. Трижды ему пришлось вступать в переговоры с государственными органами: в 1972 году – по поводу снятия ограничений по весу при перевозке грузов его самолётами, в ноябре 1973-го – по поводу квот на топливо во время нефтяного эмбарго и летом 1975-го – чтобы получить разрешение на использование более крупных самолётов. Приходилось вести переговоры и с местными властями и заниматься устройством нового хаба в Мемфисе. Ему пришлось модифицировать Falcon’ы, для чего была приобретена авиамастерская в Литтл-Роке, а также контролировать наём и обучение пилотов, водителей грузовиков, продавцов, офисного персонала и менеджеров. Нанимая сотрудников, он завлекал их не высокими зарплатами, а светлым будущим, и удерживал их в трудные для компании времена задержек с выплатой жалованья. Не менее важной задачей было привлечение клиентов.
Рисунок 9–1. Первые годы роста Federal Express.
Источник: Robert A. Sigafoos, Absolutely, Positively Overnight! St.Luke’s Press, Memphis, TN, 1983.
В начале 1974 года его сёстры и банки обнаружили подделку подписи адвоката. Смит был обвинён в подлоге и предстал перед судом, что могло стоить ему пяти лет тюрьмы. Совет директоров был готов выгнать его и в какой-то момент даже нашел нового СЕО. Но старшие менеджеры и ближайшие соратники пригрозили массовым уходом в случае увольнения Смита. Он энергично отстаивал свои действия, утверждая, что он и Совет директоров Enterprise действовали как одно целое, а выдавший заём банкир знал о подлоге. Присяжные приняли сторону Смита, возможно, учитывая его службу во Вьетнаме, героические попытки спасти FedEx и стойкость перед невзгодами.
Легенды вокруг успехов Смита часто не содержат упоминания об огромных трудностях становления FedEx. В курсовой работе Смита не было ни деталей начинания, ни намёка на возможные препятствия при его реализации. Знающему читателю того времени идея казалась неосуществимой по многим причинам. Успех пришёл к FedEx после преодоления множества преград, которых не предвидел и сам Смит, когда затевал дело. Рыночные исследования ничего не говорили о возможных трудностях и сильно недооценивали требуемое финансирование. Проект несколько раз был на краю гибели, и лишь бесстрашие и упорство Смита помогли ему встать на ноги.
Арт Басс, президент FedEx с 1975 по 1980 годы, сказал о роли Смита: «Эта компания должна была умереть 5–6 раз в первые 3–4 года, но Фред отказывался сложить оружие. Этот парень – кремень. Его упрямство и мужество сотворили чудо, по-другому не скажешь». [169]
Когда на рубеже тысячелетий развитие Интернета стало угрожать многим традиционным компаниям, это лишь подхлестнуло бизнес FedEx и других экспресс-перевозчиков. Совершенствование технологий и экономия на масштабах сделали этот бизнес более эффективным. Кроме того, рост благосостояния потребителей увеличил их готовность платить за такие услуги. Хотя Смит и не мог предвидеть подобного поворота событий, это лишний раз подтвердило верность его предположения о том, что люди будут всегда готовы платить за своевременную доставку ценных грузов. [170]
169
Ibid., p. 23.
170
Другие источники: «A New Kind of Flight Plan for Small Freight», BusinessWeek, Nov. 3, 1973, p. 3; «Why Airlines Fear the 'Federal Express Bill», BusinessWeek, Sept. 13, 1976, p. 116; Christopher H. Lovelock, «Federal Express (A)», Harvard Business School Publishing, 9–577–042, Boston, 1976; Christopher H. Lovelock, «Federal Express (B)», Harvard Business School Publishing, 9–579–040, Boston, 1978; Sigafoos, op. cit.; Winston Williams, The New York Times, Jan. 1, 1979, p. 1; John D. Williams and Steve Frazier, «Federal Hustles to Keep Ahead of Emery in the Fast-Growing Air-Express Market», The Wall Street Journal Stories, Sept. 11, 1979; Milton Moskowitz, «The Overnight Delivery Revolution», The San Francisco Chronicle, Jan. 4, 1985, p. 35.
Как выжить, если вас шантажируют
Netscape была основана под именем Mosaic Communications 4 апреля 1994 года. Шесть месяцев спустя компания выпустила бета-версию [171] своего первого продукта Netscape Mosaic. Первая версия браузера, выпущенная в декабре 1994-го, имела оглушительный успех. К концу месяца она была загружена 10 млн пользователей. Через год после основания компании число пользователей достигло 35 млн, что вывело продукт в лидеры рынка. Быстрый взлёт подвиг основателей на IPO всего через 16 месяцев после основания компании. IPO стало одним из самых блестящих в 1990-е. В одночасье 40 сотрудников компании стали миллионерами. Стоимость доли Джима Кларка составила $663 млн, что было в 132 раза больше его начальных вложений. Кто-то скажет, что основатели обязаны таким исходом удаче и тому всеобщему буму, что сопровождал развитие Интернета и привёл к взлёту множества высокотехнологичных компаний в 1990-е. Однако подобное суждение поверхностно. На самом деле своим успехом компания обязана ясному видению основателями и первыми сотрудниками преспектив массового рынка, их новаторским действиям по реализации этого видения и готовности рискнуть всем ради победы.
171
Т.е. предназначеную для тестирования опытными пользователями с целью доработки.
За быстрым успехом любого начинания скрывается множество рисков. Чтобы понять это, надо самому побывать в шкуре основателей компании. Когда Кларк и Андреессен начинали дело, у них не было никакой организационной поддержки, зато было множество конкурентов, лучше укомплектованных, лучше финансируемых и более успешных.
Самым опасным из всех был NCSA при University of Illinois. За плечами NCSA было 10 лет истории, репутация блестящего компьютерного исследовательского центра и целый ряд прекрасных программных продуктов. Центр получал щедрое финансирование от Министерства обороны, университета, штата Иллинойс и Национального научного фонда США. Центр располагал опытными сотрудниками и имел богатый выбор из числа мотивированных и недорого обходящихся студентов компьютерных дисциплин. Что ещё более важно, NCSA владел правами на Mosaic, который лидировал на рынке браузеров и уже приносил неплохие доходы в форме роялти.
Другой конкурент – Spyglass – имел короткую, но успешную историю коммерциализации программных продуктов, выходящих из недр NCSA. Компания черпала таланты как в NCSA, так и в университете. Spyglass обладала правом сублицензирования Mosaic и уже подписала лицензионные соглашения с девятью крупными компаниями, включая Microsoft, IBM Network Systems Division, Digital Equipment Corporation, AT&T Corporation, FTP Software Inc., NEC Systems Laboratory Inc. Microsoft заплатила $2 млн за право поставлять Mosaic в пакете с Windows 95. Другими потенциальными конкурентами Netscape были учреждения, уже занимавшиеся подобной работой, такие как университеты Канзаса, Миннесоты и Калифорнии (в Беркли) и CERN. Поскольку это были постоянно действующие исследовательские центры, а программное обеспечение в то время распространялось даром, каждое из этих учреждений могло буквально в любой момент разработать усовершенствованный браузер и начать распространять его бесплатно, что, конечно, подрезало бы крылья возможному браузеру Netscape. За спиной этих организаций маячила угроза коммерческих гигантов программного обеспечения, в особенности Microsoft, могущих вмешаться в потасовку, как только они откроют потенциал веб-браузеров.
Business Week так описала ситуацию, в которой находился Джим Кларк: «В отличие от первых дней SGI сегодня конкурентов у Кларка хоть отбавляй. По меньшей мере 10 компаний купили лицензию на коммерческое использование Mosaic. SPRY Inc. из Сиэтла уже выпустила в свет Air Mosaic, а вооруженные до зубов производители компьютеров и программ, включая IBM и Novell, корпят над своими собственными браузерами». [172]
Чтобы компания была хозяином своей судьбы, Кларк, не мешкая, вложил в нее $3 млн собственных средств. Эти деньги были нужны, чтобы привлечь и удержать талантливых разработчиков Mosaic. Благодаря успеху первого детища у этих людей не должно было быть проблем с трудоустройством. К примеру, до встречи с Кларком, на своей первой после окончания университета работе Андреессен зарабатывал $80 тыс. в год. Поскольку Spyglass продолжала продавать лицензии на новую версию Mosaic крупным компаниям, Кларку не терпелось догнать и перегнать Spyglass как можно быстрее, поэтому он действовал стремительно, бросившись нанимать программистов, продавцов, офисных сотрудников и менеджеров. Через 2 месяца в компании работали 100 человек. Им нужно было платить зарплату, назначать опционы; требовались офисы и оборудование. В частности, чтобы создавать достойные программы, инженерам нужны были дорогостоящие рабочие станции. Все эти издержки быстро съедали первоначальные вложения.
172
Robert D. Hof, «From the Man Who Brought You Silicon Graphics… Can Jim Clark Score Again with User-Friendly Internet Software?» Business Week, Oct. 24, 1994, p. 90.