Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
Финансовые вложения Безоса и других первых инвесторов окупились сторицей. Сегодня Amazon – крупнейший Интернет-ритейлер. Её брэнд широко известен и почитаем, компания известна безупречным сервисом. Продажи компании в более чем 160 странах достигают почти $3 млрд. Несмотря на то, что общее падение стоимости акций Интернет-компаний в 2000–2001 годах не могло не отразиться на Amazon, её рыночная стоимость составляет около $5 млрд. Безос стал миллиардером. Доля его семьи стоит десятки миллионов, а многие другие инвесторы стали мультимиллионерами.
Хотя будущее Amazon наверняка не будет совершенно безоблачным, видение Безосом массового рынка в Интернете, способность и готовность совершать финансовые вложения и рисковать во имя реализации видения позволили компании занять наилучшие среди всех Интернет-ритейлеров позиции для успеха в долгосрочной перспективе. [190]
Практические аспекты привлечения и вложения финансовых ресурсов
Создание большой компании с нуля практически всегда требует невероятных финансовых ресурсов. Одной идеей сыт не будешь. Чтобы встать на ноги, требуется многолетнее упорство и постоянные инвестиции в разработку товара, производство и маркетинг. Издержки превышают доходы, так что проходят годы, пока новое предприятие выйдет на самоокупаемость. Экономисты верят в эффективность финансовых рынков. Под этим они подразумевают, что хорошей идее в конце концов суждено получить финансирование, а плохой идее и финансирование не поможет. В масштабах всей экономики, по совокупности инвестиционных решений, это вполне может быть так. Каждый предприниматель или менеджер в отдельности испытывает колоссальные трудности при привлечении средств под развитие новых рынков, так как им каждую секунду приходится убеждать скептически настроенных инвесторов в выгодах своего предприятия.
190
Другие источники: Amazon.com, Annual Report, 1999; Amazon.com Web site, www.amazon.com; Amazon.com, Inc., 10-K Report, 1998; Amazon.com, Inc., 10-K Report, 1999; Amazon.com, Inc., 10-K Report, 2000; Lynda M. Applegate and Meredith Collura, «Amazon.com: Exploiting the Value of Digital Business Infrastructure», Harvard Business School Case 9–800–330 (2000); Barnes and Noble Web site, www.bn.com; Borders Web site, www.borders.com; Allison Fass «Amazon Leads in Holiday Advertising», The New York Times, Dec. 13, 2000, p. 7; Pankaj Ghemawat and Bret Baird, «Leadership Online: Barnes & Noble vs. Amazon.com», Harvard Business School Case 9–798–063 (1998); John Heilemann «The Networker», The New Yorker, Aug. 11, 1997, pp. 28–36; Nick Higham, «Amazon Success Story Built on Traditional Marketing Expertise», Marketing Week, Oct. 14, 1999, p. 17; Robert D. Hof, «The Most Influential People in Electronic Business», Business Week, Sept. 27, 1999, p. 25; Carol Hymowitz «How Amazon.com Staffs a Juggernaut: It's Not about Resumes», The Wall Street Journal, May 4, 1999, p. Bl; Paul C. Judge and Heather Green, «The Name's the Thing: Dot.com's Are Spending like Mad to Establish an Identity», Business Week, Nov. 15, 1999, pp. 36–39; G. Bruce Knecht, «How Wall Street Whiz Found a Niche Selling Books on the Internet», The Wall Street Journal, May 16, 1996, pp. Al, A8; Carin-Isabel Knoop and Cate Reavis, «Selling Books Online in Mid-1998», Harvard Business School Case 9–899–038 (1998); «Delphi Service Features Books & Software from HarperCollins», Link-Up, April 1995, p. 44; «Amazon.com Posts Loss, but Less Than Expected», Los Angeles Times, Apr. 29, 1994, p. 4; Rebecca Quick, «Barnes & Noble.com to Replace Amazon.com as Top Bookseller Advertising on Yahoo!» The Wall Street Journal, Sept. 19, 2000, p. B23; Rebecca Quick, «E-Retailers Say, 'Bah Humbug! to Lavish Ads», The Wall Street Journal, Sept. 22, 2000, p. Bl; Joshua Quittner, «An Eye on the Future», Time, Dec. 27, 1999; Jeffrey F. Rayport and Dickson L. Louie, «Amazon.com (A)», Harvard Business School Case 9–897–128 (1997); Calvin Reid, «Amazon.com's Jeff Bezos», Publisher's Weekly, Jan. 5, 1998, p. 12; William A. Sahlman and Laurence E. Katz, «Amazon.com-Going Public», Harvard Business School Case 9–899–003 (1998); Robert Spector, Get Big Fast: Amazon.com, HarperBusiness, 2000; Randall E. Stross, «Why Barnes & Noble May Crush Amazon», Fortune, Sept. 29, 1997, pp. 248–250; John R. Wilke «Visiting a Bookstore by Switching on a PC», The Wall Street Journal, Jan. 11, 1993, p. Bl; Wordworth Web site, www.wordsworth.com.
Для отдельных лиц или небольших фирм с ограниченными ресурсами получение средств часто становится непреодолимой проблемой. Требуется ясное видение массового рынка и сильная приверженность его реализации. Чтобы заставить других людей раскошелиться, надо заставить их поверить в это видение. История Жилетта показывает, насколько длинной для отдельной личности может быть дорога к успеху. Пример с Haloid (позднее Xerox) показывает, что небольшим компаниям в этом смысле ненамного легче.
Казалось бы, наличие собственных средств способно облегчить дело, но, как выясняется, не сильно. Даже Джим Кларк, Джефф Безос и Фред Смит, с их значительными личными и семейными состояниями, нуждались в большем. В случае Смита такая потребность была вызвана собственно размахом операций, в случае Кларка – скоростью, с которой Интернет-компании потребляют ресурсы, а в случае Безоса – масштабными инвестициями, необходимыми для быстрого внедрения новой формы розничной торговли вкупе с высококачественным обслуживанием потребителей. Столь острая нужда вынудила их искать средства на стороне – у частных инвесторов и на финансовом рынке. Во всех случаях использование личных средств повышает рискованность всего предприятия для человека, чье время, труд и сбережения вложены в это самое предприятие. А значит потребность в финансовой смелости у обеспеченного человека не меньше, чем у изобретателя-одиночки или компании с ограниченными ресурсами.
Кажется, что крупные корпорации с их толстыми кошельками способны с легкостью выделять ресурсы под многообещающие проекты. Однако примеры этой книги показывают, что сражения за ресурсы даже в этих корпорациях весьма кровопролитны, поскольку на деньги всегда находится много охотников. Более того, перспективы того или иного начинания, как правило, очевидны лишь для одного или нескольких людей. На остальных приходится действовать убеждением. Плюс к этому крупные корпорации страдают от бюрократизма, что явно не делает задачу привлечения ресурсов проще. В итоге нескольким провидцам приходится сражаться один на один с бюрократическими барьерами и высшим руководством. Истории Xerox и Microsoft (о которой мы поговорим в следующей главе) наглядно демонстрируют, сколь яростный характер может принять борьба за ресурсы.
В ходе сражения возникает соблазн «продаться» более крупной фирме или группе инвесторов. Опасность в том, что у инвесторов есть деньги, но может не быть видения. Они могут развернуть предприятие в направлении краткосрочной прибыли, идущем вразрез с первоначальным видением, и грёзы о массовом рынке и рыночном лидерстве растают без следа. Так, Жилетт допустил Джойса к контролю за молодой компанией, что чуть не закончилось продажей прав на международную торговлю в погоне за сиюсекундной выгодой. И лишь срочное возвращение Жилетта и видение глобального рынка сберегли для компании перспективные заграничные рынки. Сегодня международные операции Gillette являются главным источником прибылей. И Фреду Смиту пришлось долгие годы отражать натиск нервных банкиров и инвесторов, всё ради того, чтобы сберечь и реализовать видение национальной почтовой службы экспресс-доставки.
Заключение
• От компаний, выходящих на рынок, требуется финансовая смелость, особенно когда они сталкиваются с окопавшимися конкурентами или потребностью в больших начальных вложениях.
• Финансовые ресурсы необходимы для оплаты исследований, производства и маркетинга, требующихся для разворачивания крупномасштабной деятельности по удовлетворению потребностей масового рынка.
• Пока новый продукт не получит признания, он не приносит доходов, которые могли бы покрыть необходимые затраты.
• Финансовая смелость предполагает как способность находить средства, так и готовность вкладывать их в дело.
• Предприниматели и небольшие компании готовы вкладывать ресурсы, но не располагают ими.
• Крупные игроки обладают адекватными ресурсами, но им недостает желания рисковать ими при решении новых задач.
• Чем радикальнее инновация и крупнее масштаб операций, тем сильнее потребность в ресурсах. В то же время чем радикальнее инновация, тем неопределеннее перспективы окупаемости и ниже сговорчивость внутренних и внешних инвесторов.
• Длительный успех приходит к компаниям, обладающим видением достаточно ясным и сильным, чтобы подстёгивать себя и побуждать других вкладывать средства в реализацию этого видения.
10. Активы в качестве рычага, невзирая на неопределённость
Компании, занимающие доминирующие позиции в некой товарной категории, часто обладают способностями становиться лидерами в новых родственных категориях или рынках, несмотря на поздний выход (Рисунок 10-1). К примеру, доминирующее положение IBM на рынке мейнфреймов позволило ей быстро, хотя и довольно поздно, выйти и захватить лидерство на рынке персональных компьютеров. Лидерство Microsoft на рынке операционных систем помогло ей занять доминирующие высоты на рынке браузеров. Среди прочих примеров позднего выхода и последующего успеха – Coca-Cola на рынке диетической колы и Tide в категории жидких детергентов. Во всех этих случаях, как только запоздалый игрок оказывался на рынке, брэнд-пионер или тогдашний рыночный лидер быстро складывали оружие.
Какое особое преимущество помогает преуспеть при запоздалом выходе в родственную категорию? Это активы, накопленные компанией благодаря ее устоявшейся позиции в прежней категории. Такие активы можно разделить на две группы: общие и специализированные.
Рисунок 10-1. Роль специализированных активов при выходе в новые категории.
Общие активы – это те, которые могут быть относительно легко перенесены из одной категории в другую без потери их стоимости. Примерами таких активов являются брэнд, репутация, клиентская база или талант. Так, когда текстовые процессоры стали популярны, Microsoft использовала свой хорошо знакомый по ее операционным системам брэнд для обозначения новой программы Microsoft Word. Ключевым свойством общих активов является возможность их переноса с минимальными изменениями. Аналогично Microsoft в состоянии перебросить своих талантливых программистов с работы над операционными системами на текстовые процессоры после незначительного переобучения.
Легкость переноса общих активов не упрощает решение о нем. Такие перемещения чреваты рисками и требуют осторожности. К примеру, продажи убогого текстового процессора могут навредить репутации Microsoft в основной категории. Перевод программистов на работу над текстовыми процессорами может поставить под угрозу технологическое лидерство компании на рынке операционных систем. Вот почему мы используем выражение «применять в качестве рычага», что предполагает умелое, аккуратное использование общих активов, не ставящее под угрозу позиции компании в прежней категории.