Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
В качестве третьего аргумента в защиту Xerox аналитики указывают ее большой размер, не способствовавший успешной коммерциализации инноваций. По их мнению, Xerox была крупной корпорацией, а они неизбежно впадают в летаргию и умирают. Этот довод легко опровергаем. Множество крупных корпораций продолжают оставаться инновационными, динамичными и восприимчивыми к рыночным изменениям. Microsoft, Intel, Gillette.
Культура, фокус и размер являются мнимым оправданием неудач Xerox в 1970-е. Обзор важнейших решений, оказавших влияние на судьбу инноваций, показывает, что реальной причиной неудач была сильная привязанность к или страх перед поглощением специализированных активов: следствие зашоренности бюрократии, одержимой издержками и погрязшей в междоусобных войнах.
В этом смысле Xerox в конце 1970-х разительно отличалась от Microsoft. Xerox была бюрократичной, пугливой и интроспективной, а Microsoft – пылкой, рисковой, движимой потенциалом массового рынка для новых технологий. Гейтс держал нос по ветру, отлично понимая уязвимость компании перед рыночными изменениями, и вел организацию по пути реализации своего видения будущего Microsoft. Свидетелем различий компаний был Чарльз Симоний, перешедший из Xerox в Microsoft. Будучи в PARC, Симоний разработал Bravo, графический текстовый процессор с дисплеем, воспроизводящим реальный текст. К 1980-му после исхода талантов из PARC и после того, как Xerox положила на полку многие инновации, Симоний уже не питал иллюзий. По совету друга он посетил Microsoft и имел беседу с Гейтсом. Под давлением директора PARC он также побывал в штаб-квартире Xerox на предмет перехода на руководящую должность. И вот что он сказал об этих компаниях: «Это как день и ночь. Словно из дома престарелых попадаешь в родильное отделение. Почти физическое ощущение. Было очевидно, что Mircosoft в буквальном смысле работает в 100 раз быстрее. Через шесть лет с того момента мы (Microsoft) обошли Xerox по рыночной стоимости». [205]
205
Michael Hiltzik, Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age, HarperBusiness/HarperCollins, New York, 1999, p. 359.
Следует воздать должное Xerox за ее видение, предпринимательский дух и готовность вкладывать финансы в разработку ряда величайших инноваций XX века. В то же время, компания вволю настрадалась от близорукости, бюрократии и страха поглощения специализированных активов и не смогла извлечь пользу из большей части этих инноваций. Изучение Microsoft после того, как она стала большой и успешной, показывает, что компания сохранила атмосферу, позволяющую ей решительно действовать, утверждая себя в качестве длительного рыночного лидера. [206]
206
Другие источники: «A Market Mostly for the Giants», Business Week, June 30, 1975, pp. 71–80; «Why Xerox's Money Machine Slows Down», Business Week, Apr. 5, 1976, p. 60; «The New Lean, Mean Xerox», Business Week, Oct. 12, 1981, pp. 126–132; «Xerox's Bid to Be No. 1 in Offices», Business Week, June 22, 1981, pp. 77–78; Susan Chace, «Xerox Introduces an office System for Nontypists», The Wall Street Journal, Apr. 28, 1981, p. 4; Robert X. Cringley, Accidental Empires, Addison-Wesley, Reading, MA, 1993; «Two Men & an Idea», Forbes, Sept. 15, 1962, p. 17; «Xerox: The McColough Era», Forbes, July 1, 1969, pp. 24–32 (innovation and asset leverage); Jacob E. Goldman, «Innovation in Large Firms», in Richard S. Rosenbloom, ed., Research in Technological Innovation, Management and Policy, vol. 2, JAI Press, Greenwich, CT, 1985, pp 1–10; Hiltzik, op. cit.; Michael A. Hiltzik, «Fans Celebrate Fallen Xerox Star», The Los Angeles Times, June 22, 1998; Gary Jacobson and John Hillkirk, Xerox: American Samurai, Macmillan, New York, 1986; Jeff Johnson and Teresa L. Roberts, «The Xerox 'Star': A Retrospective», IEEE Computer, September 1989; David T. Kearns and David A. Nadler, Prophets in the Dark, Harper Business, New York, 1992; Peter Kilborn, «Can Xerox Copy Itself?» The New York Times, Dec. 1, 1974; Roger Lowenstein, «History of Xerox Is a Cautionary Tale for Netscape», The Salt Lake Tribune, Aug. 18, 1995, p. B10; George E. Pake, «Research at Xerox PARC: A Founder's Assessment», IEEE Spectrum, 22, (10) 54–61 (1985); George E. Pake, «From Research to Innovation at Xerox: A Manager's Principles and Some Examples», in R. S. Rosenbloom, ed., Research on Technological Innovation, Management and Policy, vol. 3, JAI Press, Greenwich, CT, 1986, pp. 1–32; Perry and Wallich, op. cit.; Andrew Pollack, «Xerox Stalks the Automated Office», The New York Times, May 3, 1981, section 3, p. 4; Joel Shurkin, Engines of the Mind: The Evolution of the Computer from Mainframes to Microprocessors, Norton, New York, 1996; Smith and Alexander, op. cit.; Gene Smith, «A Series of Promotions to the Top Post», The New York Times, May 26, 1968; Chuck Thacker, «Personal Distributed Computing: The Alto and Ethernet Hardware», in Edele Goldberg, ed., A History of Personal Workstations, ACM Press, New York, 1988, pp. 267–335; Bro Utall «Xerox Is Trying Too Hard», Fortune, Mar. 13, 1978, pp. 84–94; An Wang and Eugene Linden, Lesons: An Autobiography, Addison-Wesley, Reading, MA, 1986. Joseph C. Wilson, «The Product Nobody Wanted», Nation's Business, February 1969, pp. 67–70.
Жертвуя текущими инвестициями ради будущей выгоды
7 июня 2000 года окружной судья Томас Пенфилд Джексон (Вашингтон, округ Колумбия) подписал распоряжение о разукрупнении Microsoft Corporation. Хотя решение не было неожиданным, оно стало главной темой новостей. В тот момент компания была одним из самых известных брэндов, одной из крупнейших корпораций по капитализации и одной из самых громких историй успеха в американском бизнесе. Вердикт суда должен был стать ответом на вопрос, обладает ли компания монополией на рынке операционных систем и не пытается ли она незаконно монополизировать рынок веб-браузеров. Каким бы ни было решение, ему суждено было стать знаковым вследствие размера, успешности и знаменитости ответчика. Изучения подробностей дела хватит юристам на десятилетия. Причиной разбирательства стала попытка Microsoft объединить свой новый браузер Internet Explorer с доминирующей операционной системой Windows.
Поддавшись суете, репортеры упустили из виду ту стратегию, что запустила Internet Explorer. Полемика вокруг объединения Explorer и Windows напустила тумана на важные уроки стратегии Microsoft, смелой, умной и нетипичной для успешного гиганта, включавшей использование имени, технологий и дистрибьюторских активов компании для захвата позиций на быстрорастущем рынке Интернета. Стратегия была очень агрессивной. Оставив за скобками возможные юридические нарушения, которые будет можно оспорить в аппеляционной инстанции, в целом она содержит важные уроки. [207] Мы не будем касаться юридических аспектов, а сосредоточимся на стратегии.
207
13 июня 2000 года дело было принято на рассмотрение апелляционным судом округа Колумбия, а 28 июня 2001 года суд признал решение о разукрупнении нецелесообразным, но оставил в силе обвинения в монополизме.
В начале 1990-х Билл Гейтс не сумел оценить революционные последствия развития World Wide Web. Предыдущие 15 лет были эрой настольных компьютеров. Тремя главными компонентами компьютерной революции были микропроцессор, операционная система и программные приложения, причем Microsoft добилась доминирующего положения в последних двух категориях. Целью Гейтса и Microsoft было создание лучшего на рынке программного обеспечения для ПК.
Гейтс писал: «Наше видение за последние 20 лет вкратце следующее. Мы видели, что экспоненциальное увеличение возможностей компьютеров повышает ценность программного обеспечения. Наш ответ: создать организацию, способную производить самые лучшие программы». [208] Взрывной рост продаж ПК и высочайшее качество операционных систем и приложений превратили Microsoft в колосса.
208
William Gates, «The Internet Tidal Wave»,mswitness/maritz/rnaritz_full.asp (1995).
Интернет представлял собой новую революцию в вычислительной технике. Браузер был сам по себе разновидностью операционной системы, а мощные серверы с богатым содержанием и множеством приложений грозили сделать традиционные приложения ненужными. В середине 1990-х стремительный рост World Wide Web привел к созданию новых продуктов и рынков. Мало кто понимал, куда все идет, и как на этом можно заработать. Не понимал этого и Гейтс. Основатель Netscape Джим Кларк приписывал Гейтсу следующие слова: «Если бы можно было нажать кнопку и уничтожить Интернет, я бы сделал это, поскольку не знаю, как его контролировать». [209] Непонимание Гейтса стоило ему рынка браузеров. К марту 1996-го Netscape имела 86 % рынка, а Microsoft – 4 %. Основываясь на теории преимущества пионеров, многие аналитики полагали, что обогнать Netscape невозможно. Аналитик из Forrester Research (Кембридж, Массачусетс) полагал, что, несмотря на усилия Microsoft, Netscape «уже закрыла вопрос о рынке браузеров». [210] Другой считал, что «Microsoft поздно стартовала. Netscape владеет рынком и вряд ли будет спокойно взирать, как Microsoft или кто-то другой пытается его отвоевать». [211]
209
Jim Clark and Owen Edwards, Netscape Time: The Making of the Billion Dollar Start-Up That Took on Microsoft, St. Martin's Press, New York, 1999, p. 59.
210
Mark Evans, «Fight to Finish: Microsoft, Netscape Step Up Race for Control of Internet Software Market», The Financial Post, Mar. 14, 1996, p. 8.
211
Charles Williford and Dan Moore, «Will Microsoft Catch Netscape?» Computerworld, vol. 29, April 1996, p. 81.
Наблюдая за бурным ростом Netscape, в Microsoft видели потенциал Интернета и опасность его игнорирования. Быстрое увеличение числа пользователей Web и внимание СМИ к успеху Netscape лишь подчеркивали значение World Wide Web. Гейтс понял, что надо бороться не против, а за Интернет. В апреле 1994-го он созвал совещание ключевых сотрудников по поводу Интернета, на котором было решено принять вызов. Спустя год после совещания в своем послании «Приливная волна Интернета» Гейтс указывал: «Мое понимание значения Интернета прошло через несколько стадий. В данный момент я придаю ему наивысшее значение. Я хочу дать ясно понять, что внимание к Интернету критически важно для всех частей нашего бизнеса». [212]
212
Gates, op. cit.
Перемена в подходе Microsoft к Интернету говорит многое о крупных успешных корпорациях в целом и Microsoft в частности. Как и многие другие, столкнувшись с радикально новой технологией, поначалу Microsoft проигнорировала Интернет. Это было похоже на то, как IBM, доминируя в мейнфреймах, первоначально занижала значение персональных компьютеров. С огромным бюджетом и штатом исследователей IBM могла бы с легкостью изготовить и микропроцессор, и операционную систему для своего ПК. Однако близорукость, дитя успеха и страха поглощения выгодного рынка мейнфреймов, привела к наложению вето или отсрочке изменений, необходимых для завоевания и удержания рынка персональных компьютеров. Так же поступила Xerox, доминируя на рынке копиров, отложив коммерциализацию лазерного принтера. Подобным образом и Microsoft поначалу недооценивала значение Интернета.
Однако Microsoft не только большая, но и чрезвычайно инновационная компания, обладающая чутьем на все новое и больная паранойей по поводу конкурентов. Поэтому, когда значение Интернета стало очевидным, Microsoft бросилась на рынок сломя голову. Чтобы изменения стали значимыми, они должны начинаться сверху, пронизывать всю организацию и основываться на готовности идти на жертвы. Microsoft взялась за Интернет, только когда Гейтс самолично убедился в его неизбежности. Новый настрой затем легко охватил всю компанию. Стратегия Гейтса состояла из двух компонентов: 1) брать на вооружение и расширять протоколы, принятые среди пользователей и конкурентов, и 2) целиком и полностью сосредоточиться на Интернете. Он объяснил перемены в своем мышлении и новую стратегию в декабре 1995-го: «Итак, в Интернете мы будем в очередной раз конкурировать по принципу „брать и расширять“, и мы возьмем на вооружение все популярные Интернет-протоколы… Для Windows все очень просто. Мы хотим быть лучшим Интернет-клиентом. Главным образом мы будем добиваться этого за счет интеграции… Что касается MSN, нам предстоит понять, каким образом онлайн-сервис может максимально реализовать возможности Интернета… Такова, вкратце, моя позиция касательно Microsoft и Интернета. Мы решительным образом настроены насчет Интернета. Чем бы мы ни занимались, мы всегда настроены очень решительно, и Интернет – не исключение». [213]
213
William Gates,(1995).