Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
Следование новой стратегии предполагает известные жертвы со стороны компании и ее руководителей. Гейтс продемонстрировал свою приверженность Интернету и готовность использовать активы, сделав четыре радикальных шага. Он пожертвовал некоторыми специализированными активами и вложил общие активы в разработку нового браузера.
Во-первых, он пожертвовал перспективами нового продукта, Microsoft Network (MSN), во благо Internet Explorer. До сих пор в компании считали, что в результате роста Интернета важным направлением деятельности станет предоставление Интернет-услуг. Рост и успех America Online в начале десятилетия убедили компанию в необходимости иметь подобный сервис, итогом чего стало появление MSN. К 1996-му Microsoft вложила в создание MSN сотни миллионов и тратила $500 млн ежегодно на его поддержку. Исполнительный вице-президент Стив Болмер предсказывал, что убытки MSN составят $1 млрд в течение следующих трех лет. [214] Одним из вариантов продвижения MSN была установка иконки как постоянной функции рабочего стола Windows, так, чтобы у потребителей была возможность подписаться на услуги при каждой новой инсталляции Windows. В то время поверхность рабочего стола Windows представляла собой наиболее дорогую недвижимость на пользовательских ПК. Microsoft зарезервировала место в углу этого пространства специально для MSN. Так что пока конкуренты были вынуждены агрессивно продвигать свои услуги посредством дорогостоящих кампаний, MSN получил широкую рекламу даром.
214
David B. Yoffie, «Microsoft Goes Online: MSN 1996», Harvard Business School Publishing case, 9–798–019, Boston, Nov. 24, 1997.
Однако Гейтс полагал, что Internet Explorer сулил компании больше, чем MSN, по двум причинам. Во-первых, Microsoft была в большей степени программная, а не коммуникационная компания, поэтому Explorer лучше соответствовал ее профилю. Во-вторых, Explorer имел шансы стать программным стандартом подобно тому, как Microsoft удалось это с операционными системами и программными приложениями. Мир доступа в Интернет был по своей природе слишком фрагментированным, поэтому можно было надеяться играть роль законодателя мод при помощи MSN.
Едва решение о рынке браузеров было принято, Microsoft закусила удила. 12 марта 1996-го был подписан контракт с AOL, по которому иконка AOL занимала место на рабочем столе Windows в обмен на то, чтобы Explorer получил статус предпочтительного браузера AOL, что давало Microsoft отличный шанс обратить на себя внимание 10 млн пользователей AOL. В обмен AOL получала присутствие на рабочем столе 90 % всех новых ПК и всех прежних, обновляемых под Windows 95. В результате MSN перестал быть единственным Интернет-провайдером услуг, представленным на рабочем столе Windows. Руководитель программы MSN и ее идейный вдохновитель в знак протеста подал в отставку. По сути, Гейтс пренебрег судьбой MSN в пользу Internet Explorer. В нетипичной для крупных компаний манере Microsoft пожертвовала своим новым продуктом ради еще более нового и рискованного. Как показывают примеры Xerox, IBM и других, крупные бюрократии редко приносят имеющиеся продукты в жертву новым.
Значимость стратегического альянса с AOL не прошла мимо Уолл-стрит. К середине марта 1996-го Netscape потеряла половину стоимости от наивысшего показателя в декабре 1995-го, причем большую ее часть – за последний месяц.
MSN стал не единственной жертвой Internet Explorer. Гейтс говорил, что его стратегия состоит в том, чтобы «брать и расширять», что означало принимать на вооружение имеющиеся стандарты и протоколы и расширять их возможности, а не заниматься своими разработками с нуля. Такая стратегия стала залогом успеха позднего выхода на рынок. Microsoft взяла на вооружение HTML, созданный Бернерсом-Ли и усовершенствованный в Netscape. У Sun Microsystems была куплена лицензия на Java, что означало отказ от собственного продукта Blackbird, разрабатываемого для мультимедийных приложений.
Вторым важным действием, доказывающим приверженность Интернету, стала немедленная организация мощных инвестиций людьми и ресурсами в разработку Internet Explorer. Главным ресурсом компании были талантливые люди. Чтобы ускорить разработку, была сформирована целевая группа из 80 программистов под руководством Бенджамина Сливки, куда вошли лучшие из лучших. Как и в случае с Netscape Navigator, сыграли главную роль в создании продукта талантливые люди. На первые несколько версий Explorer было затрачено около $500 млн. Результат инвестиции был налицо. Несколько независимых агентств оценили Explorer 3.0 как равный по качеству Navigator 3 или даже превосходивший его.
В-третьих, Microsoft распространяла Explorer и сопутствующую программу для сервера бесплатно, что для крупной компании было необычно. Первоначально Netscape также распространяла браузер бесплатно, но программное обеспечение для сервера было лицензируемым. Позднее она стала брать $49 и за браузер. Более того, до сего момента Microsoft также продавала все свои продукты, включая программное обеспечение, такое как Windows, затраты на производство каждого экземпляра которого были близки к нулю. Microsoft взимала плату и за MSN, хотя и не за программу как таковую, а в виде помесячной платы за подписку. Установив за Internet Explorer цену в $0, компания показала, что готова использовать свои сильные позиции в операционных системах и приложениях, чтобы получить долю на рынке браузеров.
В-четвертых, Microsoft применила под нужды Explorer свой самый ценный актив – Windows 95, объединив их в одно целое. Поскольку Windows доминировала на рынке операционных систем, и Windows 95 была очень популярна, такой новый метод дистрибуции представлял собой удачный стратегический ход. Невзирая на предрасположенность пользователей к тому или иному браузеру, доступность Explorer при посредничестве операционной системы резко повышала его шансы. Более того, Microsoft начала интегрировать Explorer в Windows, так что связь между двумя программами становилась беспрепятственной. Чтобы оценить значение этого шага, достаточно лишь взглянуть на размер соответствующих рынков. В марте 1996-го у Netscape было около 10 млн пользователей. Для сравнения, в то время Microsoft продавала около 50 млн новых копий Windows ежегодно; в мировом масштабе рынок пользователей Windows достигал 150 млн человек. Объединив Internet Explorer с Windows, Гейтс получал доступ к аудитории в 15 раз большей, чем у Netscape. Гейтс также заявлял, что все другие программные продукты Microsoft будут делаться под Интернет.
Рисунок 10-3. Рыночные доли на рынке браузеров.
Авторские оценки на базе отчетов IDC, Dataquest, Zona Research, NUA Internet Surveys, Scripps Research Institute.
В отличие от Xerox 1970-х Microsoft была быстрой и решительной. Глава компании принимал личное участие в принятии решений о новых продуктах и четко знал, куда ведет корпорацию. Его видение пронизывало всю организацию и обеспечивало концентрацию ресурсов на ключевых направлениях. В частности, благодаря видению Microsoft перенесла свои общие активы – брэнд и талант – на новый продукт: Internet Explorer. Ради него компания пожертвовала специализированными активами – Blackbird и MSN. Стратегический подход к использованию ресурсов сыграл важнейшую роль во взлете Explorer и соответствующем спаде Netscape Navigator (Рисунок 10-3). К декабрю 1996-го, через год после оглашения стратегии, рыночная доля Explorer выросла с 4 % до 24 %, а доля Netscape упала с 87 % до 70 %. С тех пор доля Explorer стала быстро расти, пока продукт не занял доминирующего положения на рынке.
Самостоятельность против бюрократии
Разработка, вывод на рынок, успех и падение IBM PC – драматичный пример борьбы за эффективное использование ресурсов, несмотря на титанические усилия бюрократии защитить свою вотчину. В этом случае первоначально автономная группа сумела обвести бюрократию вокруг пальца и использовать часть ресурсов компании для замечательно успешного выхода в новую категорию. Однако жертвы, необходимые для такого выхода, и крепкие позиции бюрократии уничтожили автономию и стали препятствием на пути продукта.
Поначалу IBM игнорировала рынок персональных компьютеров (ПК). С огромными продажами и прибылями от мейнфреймов компания была настоящим бегемотом. Рынок мейнфреймов отличался от рынка ПК по двум параметрам. Во-первых, каждая такая машина стоила свыше $1 млн, что вкупе с сильной рыночной позицией IBM позволяло получать огромную маржу. Маржа от продажи или лизинга тысяч мейнфреймов складывалась в комфортную прибыль. Цена персональных компьютеров составляла от $600 до $3000 за штуку. Руководство IBM не видело массового рынка ПК и не понимало, каким образом этот рынок может стать столь же прибыльным. Во-вторых, дорогие машины требовали соответствующего технического и послепродажного обслуживания. Для этой цели IBM располагала громадным штатом вышколенных продавцов. С таким штатом, безупречной репутацией и гигантским бюджетом НИОКР IBM поднялась на недосягаемую высоту на рынке мейнфреймов. В результате компания стала самодовольной, бюрократической и апатичной, близоруко уставившейся на свой рынок.