Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
Шрифт:
Итак, компании довольно часто используют эти пять факторов для достижения и удержания устойчивого лидерства. Некоторые считают, что мы могли бы пойти на шаг дальше и разработать шкалу для каждого фактора, измерив выраженность этих факторов в организациях и проверив нашу модель статистически. Однако убедительность нашей концепции проистекает из нашей способности детально изучить множество случаев. Пропустив эти случаи через Прокрустово ложе шкал и статистических моделей, мы утратили бы богатство картины и не получили ничего нового. Фактически эти пять факторов указывают сегодняшним менеджерам и аналитикам на важные условия длительного лидерства.
Наконец, мы могли бы оценить важность пяти факторов в более чем 66-ти категориях. Изучение 66-ти категорий заняло более 10 лет. Размер нашей выборки больше, чем во всех известных нам книгах о бизнесе. Если бы мы рассмотрели большее число категорий, вероятно, мог бы появиться еще один значимый фактор. Но мы уверены в том, что исследование большего числа категорий не привело бы к потере значимости этих пяти факторов. Сходство результатов многих субвыборок является достаточным подтверждением наших выводов.
Связаны ли факторы длительного лидерства между собой?
Мы уверены, что пять факторов имеют структурную причинно-следственную связь (Рисунок 3–1). Главной причиной и движущей силой устойчивого рыночного лидерства является видение массового рынка. Однако рынок – это изменчивая цель. Меняются вкусы потребителей, а технология меняет способ удовлетворения этих вкусов. Видение предполагает понимание того, куда движется массовый рынок и как его лучше всего обслуживать. Но видение не только реактивная сила. Визионеры не просто хорошо читают будущее. Настоящие провидцы создают это будущее, стремясь внедрять ранее не существовавшие решения по обслуживанию массового рынка.
Видение придает предпринимателям вдохновение и упорство в решении трудной задачи становления нового бизнеса и преодоления трудностей. Оно также определяет сроки и меру настойчивости. К примеру, убежденность Жилетта в выгодах одноразовых лезвий направляла его в поисках инженера, способного произвести такие лезвия из листового металла. Он не прекратил поиски, пока не встретил Никерсона, и продолжал обхаживать его, пока тот не согласился потратить месяц на то, чтобы попытаться реализовать идею. Видение также придает предпринимателям и менеджерам мужество вкладывать гигантские ресурсы в то, что большинству людей кажется безнадежным занятием. Так, видение доставки почты за одну ночь в пределах США вдохновило Фреда Смита рискнуть огромными финансовыми ресурсами.
Таблица 11-3. Сравнение позиций по рыночной доле в 1923 и 1997 гг.
Таблица 11-4. Повсеместность причин устойчивого рыночного лидерства.
Инновации, особенно радикальные, требуют ресурсов. Готовность предпринимателей или фирм вкладывать ресурсы позволяет им финансировать такие инновации. Например, смелость Джима Кларка обеспечила ресурсами желторотую Netscape, что позволило ей создать браузер всего за 6 месяцев. Такие инновации часто становятся средством достижения длительного лидерства.
Эти факторы не проявляются изолированно в разных ситуациях. Скорее, они цепляются один за другой. Начинается с видения, которое порождает настойчивость, готовность к привлечению ресурсов, неустанным инновациям и использованию активов. Только одного из факторов недостаточно. Действующие совместно, несколько факторов усиливают друг друга. Значит, важнее усвоить мировоззрение, базирующееся на всех пяти факторах, чем рассчитывать на какой-то один.
Какие факторы влияют на действие причин длительного лидерства?
Мы обнаружили, что важность пяти факторов длительного успеха варьирует в зависимости от характеристик компаний и рынков. В частности, значимость факторов различна для трех типов фирм: новых фирм, устоявшихся фирм на устоявшихся рынках и устоявшихся фирм, выходящих на новые, но родственные рынки.
Видение, настойчивость и финансовая смелость наиболее важны для новых фирм, и несущественно, на новый или устоявшийся рынок фирма выходит. Такая фирма неизбежно сталкивается с конкуренцией со стороны устоявшихся компаний, выходящих на новый или родственный рынок, не говоря уже о прочих бесчисленных проблемах молодой компании. В таких условиях компании требуется ясное видение или понимание массового рынка и того уникального вклада, который она намерена внести.
Неустанные инновации особенно важны для устоявшихся фирм, конкурирующих на устоявшихся рынках. Часто на стадиях зрелости такие рынки кажутся довольно стабильными, а позиции зрелой компании сильными и незыблемыми. Однако это ощущение часто бывает обманчивым. В реальности изменения потребительских вкусов и технологий постоянно меняют очертания рынков и сотрясают позиции компании. Чтобы удержаться в седле, зрелым компаниям приходится непрерывно заниматься инновациями, невзирая на все возрастающие затраты. К примеру, с ростом сложности продукта стоимость инноваций Gillette продолжала расти. Инновации при создании первого лезвия стоили $10 тысяч, а Mach 3 обошелся уже в $740 млн. Стратегия непрерывных инноваций не просто лучшая защита, но и способ увеличить рыночную долю и усилить позиции компании. В этом смысле цель компании не столько в том, чтобы угадывать будущее, сколько создавать его.
Использование активов особенно актуально для зрелых компаний, доминирующих в родственной или основной категориях. Такие компании за годы успеха накапливают значительные активы в основной категории. Активы могут быть общими, как брэнд, репутация, талант, или специализированными – продукты, системы продаж и дистрибуции, производственные мощности. С течением лет перед компанией начинает маячить перспектива выхода в новую категорию, являющуюся родственной нынешнему рынку, или его ответвлением. Новая категория может выглядеть как угроза, заставляя компанию отрицать ее или защищаться. Вместо этого компаниям следует перенести свои общие активы и пожертвовать специализированными, чтобы выйти и захватить лидерство в новой категории. К примеру, когда Apple выходила на рынок персональных компьютеров, ее активы были невелики. Основатели трудились в гараже, а источником начальных инвестиций были личные средства, а не поток наличности крупной компании. Однако когда на тот же рынок выходила IBM, в ее распоряжении были могучий брэнд и репутация, с которыми можно было рассчитывать на хорошую дистрибуцию, широкое признание потребителями и быстрое принятие продукта. Значение такого актива, как брэнд, больше, если свойства продукта неясны, и потребители смотрят на репутацию брэнда. Например, успех диетической колы, вероятно, объясняется в большей степени именем Coke, чем конкретной формулой основанного на инновациях продукта. Неопределенность свойств может быть негативно связана с технической сложностью, как в случае с прохладительными напитками. Таким образом, юный возраст компании, неопределенность свойств и техническая сложность продукта могут ослаблять действие факторов длительного лидерства.
Приносит ли раннее, пусть и короткое, лидерство адекватное вознаграждение пионерам?
Есть доля правды в том, что некоторые пионеры рынков получают достаточное вознаграждение, отвечающее их целям или снижающее мотивацию к продолжению работы на рынке. Однако в большинстве случает пионеры терпят неудачу, даже когда будущие прибыли в категории намного превосходят прошлые прибыли.
В среднем пионеры лидируют в своей категории около 12 лет. За такой срок можно собрать неплохой урожай. К примеру, во второй половине 1970-х CP/M Гари Килдалла была столь популярна, что только за один 1981 год его маленькая компания получила доход в $6 млн. Но его успех в операционных системах ничтожен в сравнении с последовавшим успехом Microsoft. Другой случай: братья Макдоналд продали свой бизнес Рэю Кроку за $2,7 млн в 1961 году. К тому моменту сеть уже насчитывала 200 ресторанов. Для большинства предпринимателей эти деньги означали бы большой успех. А в 1977-м, по оценке Крока, доход братьев мог составлять $15 млн в год. В 1991 году, отвечая на вопрос о мотивах продажи, Дик Макдоналд сказал: «Мы уже не были детьми. У нас было три дома и полный гараж „кадиллаков“, и мы никому ничего не были должны… Я ни о чем не жалею. Яхты на Ривьере – это совсем не мой стиль». [227]
227
Ellen Graham, «McDonald's Pickle: He Began Fast Food but Gets No Credit», The Wall Street Journal, Aug. 15, 1991, p. A5.